TEMA: Mod i ledelse

Mod i ledelse er en efterspurgt vare i offentligt regi som modsvar på stigende kompleksitet og pres. Men hvad er ’mod i ledelse’ – og er du selv en modig leder?

Af Karsten Mellon  •  Illustration: Niels Poulsen

Mange vil sikkert påstå, at store ledere som Nelson Mandela, Mahatma Gandhi og vel også Jesus var i besiddelse af mod. Gennem modige handlinger ledte de andre på vej under særdeles vanskelige vilkår. De satte sig selv i spil, med livet som indsats, for en bestemt sag. I fortællingerne om dem fremstår mod som en særlig energi, en dynamik og ikke mindst en evne til at turde tage initiativ til at føre noget igennem på trods af modstand.

At være i stand til at kæmpe for en given sag kræver en form for mod, og det er min påstand, at moderne offentlige ledere i en eller anden grad er i besiddelse af mod, man kunne kalde det en personlig kompetence. Måske ikke heltemod, hvor livet sættes på spil, men ledelseshandlinger, der udføres under forskellige former for pres og modstand, og som fordrer det, vi kan definere som mod.

Mod er ligefrem blevet en efterspurgt vare i offentligt regi. Ifølge Helsingørs kommunaldirektør Stine Johansen er modtrækket til retningslinjernes tyranni og nulfejlskulturen nemlig ledere med mod – ledere, der kan reflektere, trække på deres ledelseserfaringer og professionelle vurdering, men som også skal kunne udholde den tvivl, der følger med friheden til at turde satse, afprøve og til at fejle.

Hvad er mod?

Der er ingen tvivl om, at mod overordnet set handler om at turde noget, hvilket indikerer, at der er ’noget på spil’, men hvad er de tidligere forståelser af ordet? Ifølge filosof og professor Hans Fink er den etymologiske forklaring på det danske ord ’mod’ fremkommet af det oldnordiske ’móõr’, der bærer betydningen ’sind’ og ’sinds-stemning(er)’. Ordet har også rod i det indoeuropæiske ’mo-’, der betyder noget i retning af en stræben eller bestræbelse efter noget, og hvoraf det latinske ’mos’ er opstået, som har to betydninger. Det ene er sæd og skik hos et folk, og det andet er karakter og opførsel hos mennesket, hvoraf ordet ’moral’ er afledt.

Hos grækerne blev mod opfattet som en af de allervæsentligste dyder. De græske moralfilosofiske universelle dyder handler om, at mennesket har en slags grundlæggende karakteregenskab, der skal udvikles med henblik på at opnå ’det gode liv’ og på samme tid være en god og givende samfundsborger. Mod går i denne optik ud på at leve op til sit ansvar og samtidig undgå de fristelser, der lurer om hjørnet. I Aristoteles’ lære er kujonen eller den feje modsætningen til mennesket med mod. Ifølge den skotske filosof og professor Alasdair MacIntyre kan mod stadig være en dyd, men bør snarere forstås i sin kontekstmæssige sammenhæng. Mod har forskellige betydninger, alt efter hvor du er, så hvad er mod – og navnligt: Hvad er mod i ledelse?

Er jeg en leder med mod?

Prøv at spørge dig selv: Er jeg en modig leder? Tør jeg træffe modige beslutninger? I givet fald, hvorfor ser jeg disse handlinger som modige? De spørgsmål er langtfra simple. Og når vi prøver at få greb om, hvad ’mod i ledelse’ er, har vi allerede skruet op for kompleksiteten. For hvad er ledelse egentlig? Ifølge den amerikanske ledelsesforsker og professor Gary Yukl er begrebet ’ledelse’ i sig selv særdeles uklart. Det eneste, der har opnået bred tilslutning, er, at ledelse involverer processer, hvor han eller hun udøver sin indflydelse over andre mennesker. Ligesom vi tror, vi ved, hvad ledelse er, smutter det fra os, og dermed synliggøres dets kompleksitet. Derfor får vi ofte trang til at præcisere, ’hvad’ inden for ledelsesbegrebet vi vil beskæftige os med, og kobler endnu et begreb på – fx ’mod i ledelse’. Det kunne såmænd også være ledelse og ’autoritet’, ’kontrol’, ’magt’ eller ’anerkendelse’. Imidlertid gør det ikke opgaven nemmere.

Er mod individuelt, universelt eller relationelt?

Er mod i ledelse at forstå som en individuel egenskab hos lederen? Er det en universel dyd, man skal stræbe efter, som Aristoteles ville sige? Eller er det, som den amerikanske professor og far til socialkonstruktionismen, Kenneth Gergen, argumenterer for, relationelt konstrueret? Hvilket vil sige, at mod i ledelse ikke er noget iboende hos den enkelte leder, men noget vi sammen konstruerer; noget vi samskaber gennem sproglige handlinger. Mod kan betyde noget i én sammenhæng og noget andet i en anden. I denne forbindelse peger ledelsesforskeren og professor Sheila McNamee på, at mod i ledelse netop er noget, vi er fælles om at skabe i organisationen. Intet individ, ingen idé eller handling finder sted uden deltagelse af andre mennesker. I stedet for at se mod i ledelse som en person, der agerer frygtløst eller heltemodigt, er McNamees fokus i stedet på det relationelle aspekt, nemlig at mod i ledelse må ses som noget flydende, der gennem dialog i organisationen giver begrebet liv. Spørg derfor medarbejderne, hvad mod i ledelse er, hvornår har vi brug for mod i ledelse, og hvordan skal lederen udvise sit mod?

Er mod i ledelse at forstå som en individuel egenskab hos lederen? Er det en universel dyd, man skal stræbe efter, som Aristoteles ville sige? Eller er det, som den amerikanske professor og far til socialkonstruktionismen, Kenneth Gergen, argumenterer for, relationelt konstrueret?

Mod er at gøre det fornødne

Mod i ledelse kan fortolkes, diskuteres og udøves ud fra en mangfoldig palet af forståelser og interesser, men noget, der synes at stå klart, er, at mod i ledelse kan opfattes som en særlig drivkraft, en stræben efter at løse en given opgave og samtidig evne at turde tage det nødvendige initiativ til at føre en given aktivitet igennem. Simpelthen gøre det fornødne.

Mod er at reflektere over sine egne ledelseshandlinger, mod er at turde træffe vanskelige beslutninger trods modstand. Mod er også at være i tvivl, også efter en beslutning er taget. Som kommunaldirektør Stine Johansen siger, så er tvivlen ikke blot en kilde til en vis form for ubehag, man må leve med, men bør også anerkendes ’som en ven’. Tvivlen giver anledning til fortsat refleksion over den opgave, vi har i den offentlige sektor, og som er med til at udvikle den og medvirke til innovation. Man kan sige, at når ledelsesrummet for den enkelte leder bliver større, mere autonomt, så er der flere veje at gå, og det kan godt gøre, at opgaven føles vanskeligere, men det er vejen frem i forhold til udvikling og innovation, siger Johansen.

Skal modet komme fra toppen?

I bogen Offentlig styring fra 2014 peges der på, at i undersøgelser af offentlig kodeks for god ledelse fylder de funktionelle teorier meget, dvs. mål-middel-tænkningen. Den fortæller, hvor man skal hen og hvordan, og initierer en præstationskultur. I bogen Ledelsespsykologi fra 2013 peger forskningen imidlertid på, at de ledere, der har en høj præstationsorientering, risikerer at blive for optaget af sig selv og egen præstation, og de risikerer at glemme, at det er igennem medarbejderne, de lykkes. Resultatet af præstationspresset betyder mistet mod i ledelse, mod til selvkritik og mod til at reflektere over, hvordan opgaven kan løses i samspil med medarbejderne og omgivelserne i øvrigt.

Ikke desto mindre, når nu vi ved, at vilkårene for offentlige ledere er præget af en øget fokusering på resultater og styringskrav, så kunne man først og fremmest spørge sig selv, om udøvelse af mod i ledelse er noget, der skal initieres og gives plads til fra toppen i forhold til at ’tilbyde’ et ledelsesrum for at fejle og afprøve nyt, sådan som det fx sker i Helsingør Kommune? Eller handler mod i ledelse om, at du i højere grad selv skal tage initiativ til at turde udfordre dig selv, dine medarbejdere eller dine chefer i forhold til at løse den opgave, du er stillet?