Målinger som en måde at styre den offentlige sektor på er under hård beskydning. Men trods den vedvarende kritik har ingen endnu fundet et reelt alternativ. Ledere og medarbejdere kunne lægge for med at gribe i egen barm ved at svare på: Hvad kan vi måle på, hvad vil vi måle på, og hvordan bruger vi resultaterne?

Af Malene Friis Andersen og Lene Tanggaard

Vi befinder os i en situation, hvor vi ved, at der er noget galt med de måder, vi styrer organisationer og medarbejdere på. Allerede i november 2016 lagde Information på forsiden New Public Management i graven. Flere politiske partier har også i de senere år varslet skift i styringen af det offentlige med færre regler og målepunkter. Og hver uge kan vi læse nye artikler om, hvordan nye og tilsyneladende mere tillids- og meningsfulde målemetoder vinder frem.

Men vi har reelt stadig ikke spidsformuleret hverken kritikken af eller alternativerne til målekulturen. Vi har brug for en helt grundlæggende diskussion af, hvilken retning vi skal udvikle vores offentlige organisationer i, og hvilken rolle målstyring og standardisering kan — eller ikke kan — spille i denne sammenhæng.

Resultater skaber nye spørgsmål

Som et første skridt på vejen har vi formuleret seks spørgsmål som medarbejdere, ledere, direktioner og politikere kan drøfte:

1. Hvorfor måler I? Hvilke gode argumenter er der for, at I gør det? Hvilke er der for, at I ikke gør det?
2. Har I tendens til at se målingerne som en eksakt videnskab?
3. Styrer målingerne jer – eller styrer I målingerne?
4. Hvad gør I med det, I ikke kan måle? Hvordan får I øje på det og tillagt det værdi?
5. Har I drøftet, hvad de ansatte og brugerne/kunderne oplever som relevante målepunkter – og hvad ikke?
6. Resultatet af en måling er ikke et svar, men et nyt spørgsmål: Er der plads og tid til, at de ansatte kan reflektere over, hvad tallet er et udtryk for, inden der igangsættes handlinger?

At besvare disse spørgsmål nøgternt og ærligt kræver, at både medarbejderes og ledernes input og refleksioner bydes velkomne. Reelt velkomne. Det kræver også, at mellemlederniveauet kan handle på medarbejdernes input. At forholdene i organisationen rent faktisk er til diskussion. Ikke alle forhold og ikke hele tiden. Men at systemerne og organisationen er fleksible og lydhøre. Vi tror på, at ansatte motiveres og leverer bedre kvalitet på den lange bane med langt mindre, men langt mere meningsfuld målstyring.

Målinger indfanger ikke kompleksiteten

Vi er af den overordnede opfattelse, at målinger risikerer at forvrænge arbejdet og den mening, de ansatte oplever. Bl.a. fordi det er svært at designe målinger, der indfanger kompleksiteten i det moderne arbejde, og som samtidig lader sig designe uden alt for store måleomkostninger. Mens vi ved, at det ikke lader sig gøre at måle ledelse eller undervisning på en femtrins skala, så gør vi det alligevel. Fordi det umiddelbart vil være langt mere omkostningsfuldt at lave en dybdegående og læringsorienteret analyse af det udførte arbejde. Det gode spørgsmål er naturligvis, om den billigste løsning også er den billigste på lang sigt, hvis fx spørgeskemaerne eller produktionsopgørelsen betragtes som forholdsvist irrelevante, og hvis de reelt ikke informerer hverken medarbejder eller ledelse om, hvor gevinsten i en forandring ligger.

Vi mener, at det er vigtigt, at vi denne gang træffer bedre og mere kvalificerede beslutninger af, hvad vi kan måle på, hvad vi vil måle på, og hvordan vi bruger resultaterne fra målingerne og evalueringerne. Ingen vinder, hvis de spirende brydninger, vi ser nu, blot resulterer i simple forskydninger.

Bolden er hermed givet op til at tale om det, der tæller.

Læs også de to eksperters indlæg om målstyring: Flere nuancer i debatten, tak