Enhver samtale kan påvirke, hvad ledere og medarbejdere kan lykkes med. Den gode, professionelle samtale bidrager til at skabe mening, læring og værdi for både dem, som taler sammen, organisationen og dermed i sidste ende også borgerne. Ti anbefalinger gør dig klogere på hvordan.
Af Peter Hansen-Skovmoes • Illustration: Lars Vegas Nielsen
Hver eneste dag finder masser af samtaler sted i offentlige organisationer. Spørgsmålet er, om de i praksis bidrager tilstrækkeligt til meningsskabelse, læring og værdi? Vi ved, at professionelle samtaler er et afgørende og betydningsfuldt element i at løse kerneopgaven i en organisation. De kan have et udviklingsorienteret sigte, fx de årlige udviklingssamtaler (MUS, GRUS eller TUS), eller kan være tilbagevendende faglige sparringssamtaler med en medarbejder eller et team af medarbejdere.
Et gammelt indiansk ordsprog siger noget i retning af: ’Du skal gå i den andens mokkasiner i mindst 14 dage, før du må give et råd’. Gode råd er bedst til indvortes brug.
I samtaler mellem ledere og medarbejdere, chefer og ledere er det lederen eller chefen, der har ansvaret for samtalen som proces. Og ansvaret for, at samtalen finder sted på en måde, så den reelt kan bidrage til mening, læring og værdi for deltageren, borgeren og for organisationen. Men hvordan? Disse ti anbefalinger kan – hver for sig og sammen – vise vejen:
1. Begynd med at etablere kontakt og relation
Uanset hvor godt parterne kender hinanden i forvejen, er det vigtigt at begynde samtalen med at etablere en god kontakt og relation til fokuspersonen. At komme godt fra land kan vise sig betydningsfuldt for udbyttet af samtalen og for relationen på længere sigt.
2. Afklar og afstem gensidige forventninger for samtalen og samspillet
Kvaliteten af professionelle samtaler bliver mærkbart bedre ved at begynde med at afklare forventninger og forhåbninger til udbyttet. Spørg også, hvilke ønsker eller forventninger fokuspersonen har til dig som samtaleansvarlig.
Undervejs kan det være meget nyttigt at tage en eller flere korte timeouts, hvor I kan samtale om samtalen. Taler I om det, der er vigtigst og mest betydningsfuldt for fokuspersonen? Er der ønsker om eller behov for at skifte fokus eller retning?
3. Giv plads til fælles og anerkendende udforskning
Det fremmer menings- og værdiskabelsen at betragte samtalen som en anledning til sammen at udforske et tema, et dilemma eller en udfordring ud fra en anerkendende tilgang. Anerkendelse kommer fra tysk og betyder at knytte an til erkendelse. Som samtalepartner i lærende samtaler bliver du derfor en slags ’aha-installatør’ for den eller dem, du taler med.
4. Magt er på spil i alle samtaler. Skab mulighed for at reflektere over magten
Magtfrie samtaler findes ikke. Magt er på spil i alle samtaler og relationer og er ikke kun noget dårligt, men også produktivt. I samtaler kan flere former for magt være på spil. Som leder har du en magt, der er knyttet til den formelle og strukturelle rolle og position. Som samtaleansvarlig har du også magt til at sætte konteksten for samtalen og til at facilitere samtalen som proces.
Skab ligeværdighed i samtalen og relationen ved at skabe rum for at reflektere over magten, både den traditionelle/strukturelle og især den moderne diskursive magt. Magt rummer også kimen til modmagt og en mulighed for at dekonstruere tilsyneladende ’sandheder’ og negative identitetskonklusioner.
5. Vær bevidst om, hvad du lægger mærke til, lytter efter, spørger om og bidrager med
Uanset hvor stor umage vi gør os, er det ikke muligt at lytte neutralt eller fri for forforståelse, fordomme, antagelser og værdier, der har betydning for og påvirker det, vi ser, hører og taler om.
Bestræb dig på at være opmærksom på og bevidst om betydningen af dine egne forforståelser i forhold til det, I taler om, og den eller dem, du taler med. Tilbyd fokuspersonen mulighed for at reflektere over betydningen af magt og magtformer i relation til den konkrete samtale.
6. Led efter den rette timing og balance mellem at lytte, spørge og bidrage
I en samtale er der mindst tre forskellige måder at deltage på: Vi kan lytte og observere, stille spørgsmål og selv bidrage.
Hvis hensigten er, at samtalen skal skabe værdi for fokuspersonen (medarbejderen), er det mest erkendelsesfremmende, vi kan gøre, at lytte og give udelt opmærksomhed. Det vigtigste er her at lytte, dernæst stille spørgsmål og endelig tilbyde perspektiver, tanker eller egne refleksioner.
Timingen er afgørende. Hvis du er for hurtigt ude med at bidrage selv, risikerer du dels, at fokuspersonen ikke er parat til at tage imod dine bidrag, og dels, at det, du bidrager med, kommer til at handle for meget om, hvad du selv ville tænke, sige og gøre.
Et gammelt indiansk ordsprog siger noget i retning af: ”Du skal gå i den andens mokkasiner i mindst 14 dage, før du må give et råd”. Gode råd er bedst til indvortes brug.
7. Lyt efter revner, sprækker og undtagelser. Bid mærke i forgreningspunkter i samtalen
Når fokuspersonens fortælling er mættet med problemer, årsager og forklaringer, kan det være hensigtsmæssigt at lytte efter revner og sprækker i problemfortællingen. Er der eksempler på undtagelser fra problemet? Fylder det altid lige meget? Er der ligefrem noget, der lykkes nogenlunde eller på trods? Har der været en tid før problemerne? Hvad kunne være tegn på lys for enden af tunnelen?
Forestil dig samtalen som en vej, du går sammen med fokuspersonen. Undertiden kommer der skilleveje og forgreningspunkter. Her er det vigtigt at stoppe op og være opmærksom på den videre vej frem i samtalen. Hvis hensigten er at fremme mening, læring og værdi, er det oftest bedst at overlade valget af vej frem til fokuspersonen. Som samtaleansvarlig er du at betragte som den vigtige anden, der holder (vej)skiltene op for fokuspersonen.
8. Spørg mest, for at fokuspersonen bliver klogere på sig selv
Vi kan spørge for at afdække og selv forstå. I denne fase af samtalen bliver fokuspersonen sjældent klogere på sig selv.
Vi kan også spørge, for at fokuspersonen skal blive klogere på sig selv og opnå nye eller alternative handlemuligheder. Disse spørgsmål kalder vi cirkulære spørgsmål. De installerer en observatørposition og kan fx handle om relationer og hypotetiske spørgsmål:
- Hvordan opfatter du relationen til din kollega i den konkrete sammenhæng?
- Hvordan tror du, at din kollega opfatter jeres relation i den konkrete sammenhæng?
- Hvad ville være anderledes for dig/din kollega, hvis …?
9. Spørg for at gøre bevægelser i tækning og handling mulige
Som samtalepartner i menings- og værdiskabende samtaler kunne et succeskriterium være, at fokuspersonen tænkte anderledes om udfordringen og/eller opdagede nye handlemuligheder. Her kan både hypotetiske og løsningsfokuserede spørgsmål være hjælpsomme, fx:
- Hvad ville være anderledes, hvis udfordringen først opstod om et år?
- Hvad vil for dig være små sikre tegn på, at jeres relation blev bedre?
- Hvordan kunne du godt tænke dig at forholde dig til udfordringen?
- På en skala fra 1-10: Hvor tæt er du nu på at kunne håndtere udfordringen?
- Hvad gør, at du siger 7 frem for 6 eller 8?
10. Afslut med at spørge til udbyttet og samspillet
Afslut alle samtaler med at spørge til fokuspersonens udbytte. Nogle gange har svaret og udbyttet en leveringstid, men spørg alligevel – også til fokuspersonens oplevelse af samspillet, fx:
- Hvad fungerede godt, nogenlunde eller på trods?
- Hvad kunne have været endnu bedre og hvordan?
- I hvilket omfang og hvordan bidrog samtalen til mening, læring og værdi?
Artiklen bygger på bogen Samtaler i organisationer. Veje til mening, læring og værdi i samtalepraksis (Hans Reitzels Forlag, 2017), som Peter Hansen-Skovmoes er medforfatter til.
Peter Hansen-Skovmoes er stifter og indehaver af konsulentvirksomheden Synergi HRM og har i mere end 20 år beskæftiget sig med offentlig ledelse. Er desuden ansat som chefkonsulent med ansvar for leder- og ledelsesudvikling i Gribskov Kommune.