Nye velfærdsteknologier kalder på nye lederhandlinger

Nye velfærdsteknologier kalder på nye lederhandlinger

Der er potentielt store gevinster ved de nye velfærdsteknologier for både medarbejdere og borgere. Men uden de rette kompetencer i at bruge teknologierne risikerer både ansatte og borgere at tabe mere end de vinder. Her spiller lederne en yderst vigtig rolle. 

Af Jeppe ZN Ajslev og Malene Friis Andersen

Det danske velfærdssystem står over for en udfordring: Udgifterne til ældrepleje vil stige over de kommende år, og samtidig bliver det sværere at rekruttere og fastholde den nødvendige arbejdskraft. Plejearbejdet er fysisk krævende med arbejdsskader og nedslidning som en reel risiko. 

Velfærdsteknologier bliver tit udråbt som en løsning på disse udfordringer, og mange kommuner indkøber velfærdsteknologier med en imponerende hastighed. Fx blev det anslået, at ’2 til 1’– et koncept med teknologier, der gør det muligt for medarbejdere at foretage patientforflytninger – alene ville spare staten 500 mio. i årene 2014-2016. Konceptet rummer bl.a. personlifte, vendelagener, elektroniske senge og vasketoiletter.

Men nye teknologier implementeres og kommer ikke i brug af sig selv. Det er først og fremmest mennesker – ledere, medarbejdere og borgere – som bruger de dyrt indkøbte velfærdsteknologier. Eller ikke gør. Budskabet er: Nye velfærdsteknologier kalder på nye lederhandlinger.

Triple win eller triple lose?

I et forskningsprojekt satte vi os for at undersøge, hvordan velfærdsteknologierne påvirker lederes og medarbejderes forståelse af faglighed og kerneopgaver. Og vi så på, hvordan teknologierne påvirker deres fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Vi har fokuseret på vasketoiletter, loftlifte og elektroniske senge, men vores resultater kan også sige noget om, hvilke muligheder og udfordringer der generelt kan være, når nye teknologier implementeres på arbejdspladsen. 

Vi har interviewet 25 plejemedarbejdere og syv ledere i ældreplejen. Som vi vil vise, kan teknologier føre til både en triple win-situation men også en triple lose-situation for medarbejderne. Det er vigtig viden, fordi den har betydning for, hvad lederen kan gøre for at fremme teknologiens positive konsekvenser og minimere de negative. 

Velfærdsteknologi som en potentiel win-win-win situation

De ledere og medarbejdere, vi interviewede, nævner, at teknologierne potentielt kan skabe en triple win- situation ved at understøtte 

  1. nye kompetencer
  2. styrket opgaveløsning 
  3. mindre nedslidning. 

1. Nye kompetencer

De nye teknologier rummer potentialer for faglig opkvalificering, fordi det kræver nye kompetencer at bruge dem. Vores studie viser, at man kunne arbejde mere strategisk og målrettet med at oplære medarbejderne i at bruge teknologierne, da ikke alle besidder den fornødne viden til det. 

Kun meget få af medarbejderne fremhæver selv teknologikompetencer, når de beskriver, hvad den gode medarbejder skal kunne.  At kompetencer til at kunne bruge velfærdsteknologier ikke i højere grad betragtes som central for dem, kan synes paradoksal i et arbejdsliv, hvor det at bruge teknologier er så central for at kunne løse arbejdsopgaverne. 

2. Styrket opgaveløsning 

De medarbejdere, vi interviewede, oplevede også, at teknologierne kan bidrage positivt til at løse deres kerneopgave, da de kan understøtte de ældre borgeres selvstændighed, frihed og glæde. Det sker fx, når de nye teknologier gør borgerne mere selvhjulpne. Det er især tilfældet med elektroniske senge, som betyder, at borgere igen selv kan komme ud af sengen. Det gælder også elektroniske vasketoiletter, hvor de borgere, som bliver fortrolige med dem, genvinder evnen til selv at gå på toilettet. Når disse teknologier fungerer optimalt, lettes medarbejderens fysiske plejeopgaver samtidig med at borgerne genvinder selvstændighed.

3. Mindre nedslidning 

Medarbejdere beskriver desuden, at visse velfærdsteknologier har potentiale til at reducere de fysiske belastninger i arbejdet, fordi opgaver som at løfte eller forflytte borgere blev afhjulpet. 

Teknologierne og det deraf afledte større alene-arbejde kan med andre ord paradoksalt nok skabe mere belastende arbejdsmiljømæssige forhold – selvom det modsatte var intentionen og målet.
Jeppe Ajslev og Malene Friis Andersen

Risiko for en lose-lose-lose situation  

Når vi skriver, at de nye teknologier indeholder potentiale til at skabe win-win-win situationer, er det fordi, en række medarbejdere også beskriver negative tendenser ved at indføre de nye teknologier: 

  1. Der effektiviseres eller spares i forhold til bemandingen.
  2. Travlhed og arbejdsintensitet betyder, at medarbejderne ikke altid bruger teknologierne
  3. Der skabes mere alene-arbejde og mindre sparring med kollegaer. 

Disse tre tendenser bevirker, at medarbejderne løser flere arbejdsopgaver alene, da forventningen er, at den nyindkøbte teknologi gør arbejdet hurtigere og mindre fysisk anstrengende for medarbejderne. Men realiteten for flere af medarbejderne er, at de enten ikke oplever at have tid til at bruge teknologierne eller ikke er helt sikre på, hvordan de fungerer. 

Derfor risikerer arbejdet at blive endnu mere fysisk krævende, da medarbejderne nu kun er én til at fx flytte den ældre eller hjælpe vedkommende på toilettet. Medarbejderne påtager sig altså opgaver, som de tidligere ville have været to om at løse. Teknologierne og det deraf afledte større alene-arbejde kan med andre ord paradoksalt nok skabe mere belastende arbejdsmiljømæssige forhold – selvom det modsatte var intentionen og målet. Derudover viser andre studier, at alene-arbejde i omsorgsfag i højere grad udsætter medarbejdere for chikane og for vold. 

Hjælp medarbejderne med at mestre teknologi

Som leder kan du naturligvis ikke alene afgøre, om de nye velfærdsteknologier efterlader medarbejderne i en triple win eller triple lose situation. Men du kan gøre en positiv forskel ved at være opmærksom på at fremme de potentielle positive konsekvenser og minimere de negative for medarbejderne.

Selvom både ledere og medarbejdere i vores interviews beskrev de nye teknologier som positive for den rehabiliterende pleje og for den fysiske anstrengelse i arbejdet, var der kun fire ud af 32 interviewede, der direkte beskrev anvendelse, viden om og mestring af nye teknologier som vigtige kompetencer for plejearbejdere. Heraf var de tre forstandere. Det peger på, at der kan ligge en ledelsesopgave i at få medarbejdere til at opfatte tilegnelse af viden om og evaluering af nye teknologier som vigtige kompetencer i fremtiden. 

Der ligger altså en ledelsesopgave i at få bragt medarbejdernes perspektiver i og viden om de nye teknologier frem.
Jeppe Ajslev og Malene Friis Andersen

Brug medarbejdernes viden aktivt 

Vi ved fra implementeringsforskning bredt set, at det er vigtigt, at medarbejdere, ledere og organisationen samlet set har en forståelse af, hvad de enkelte teknologier bidrager til. Det er derfor vigtigt, at lederen spørger ind til, hvilke muligheder og benspænd medarbejderne kan se i brugen af velfærdsteknologierne – både inden, under og efter implementeringen af dem. 

Der ligger altså en ledelsesopgave i at få bragt medarbejdernes perspektiver i og viden om de nye teknologier frem. Det er medarbejderne, der bedst ved, hvor teknologien bøvler, og som kan komme med konkrete forslag til, hvordan man kan bruge den endnu bedre. 

Spørg medarbejderne om teknologi og arbejdsmiljø 

Det er vigtigt hele tiden at være opmærksom på, om teknologierne skaber nye arbejdsmiljømæssige problemer, som skal håndteres for at skabe bedst mulig trivsel og opgaveløsning – for både medarbejdernes og borgernes skyld. Fx er det vigtigt at skabe mulighed for kollegial sparring og supervision, når medarbejderne arbejder mere alene og dermed ikke umiddelbart kan vende en vanskelig situation med en kollega. 

Vi har brug for de nye velfærdsteknologier. Men vi har også brug for at kunne bruge dem optimalt. He rer medarbejderne en afgørende faktor for, om teknologiernes potentialer bliver realiseret. Det kræver god ledelse og stærke læringsfællesskaber at sikre. Derfor er det en ledelsesopgave, der ikke er til at komme uden om – men som er til at komme igennem. 

Jeppe Ajslev er Ph.d. og seniorforsker på Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Malene Friis Andersen er Ph.d., Post.doc på NFA og selvstændig organisationspsykolog.

FAKTA

Kilder


https://tidsskrift.dk/njwls/article/view/117778

Local Government Denmark (2017) Slutmåling – det kommunale program for distribution af velfærdsteknologier 2014-2016.

EKSPERTER I LEDELSE AF VELFÆRDSTEKNOLOGISKE FORANDRINGER

Malene Friis Andersen, er ph.d. og autoristeret psykolog. Arbejder som selvstændig organisationspsykolog samt forsker på det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø i psykisk arbejdsmiljø, stress, leder-medarbejder relationer og teknologi. Desuden forfatter til en række videnskabelige artikler og bøger om arbejdslivet, ledelse og stress.

Jeppe ZN Ajslev er cand scient soc. , ph.d. og seniorforsker ved det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. Forsker bl.a. i at undersøge hvordan sociale, organisatoriske, materielle og identitetsmæssige praksisser påvirker menneskers psykiske og fysiske arbejdsmiljø,

Scroll til toppen