Offentlige lederes frygt for at fejle spænder ben for deres mod til at gå nye veje. Frygten har rod i en kultur, som fejrer succeser, peger fingre ad fejl – og samtidig efterspørger modige ledere. Et paradoks vi må gøre op med, hvis mod i ledelse skal lykkes.
Af Karsten Mellon // Illustration: Niels Poulsen
Forleden dag læste jeg om en mand, der har været i offentlig tjeneste i 25 år. Han fortæller i et interview, at han har sagt sin lederstilling op. Det offentlige system er rigidt med en dominerende nulfejlskultur. Han havde simpelthen fået kvalme over, at han hele tiden skulle dække sin ryg af med såkaldt processikkerhed og kunne ikke længere holde det ud. Han opfattede, at den offentlige sektor har en trang til at kontrollere og styre, og det medfører en frygt for at fejle. En oplevelse mange ledelses- og organisationsstudier bekræfter.
Når offentlige ledere spørges om deres handlerum, svarer de fleste, at der er opgaver, de ikke (længere) tør udfordre, fx normer, vaner og traditioner. For hvis de fejler, risikerer de at blive upopulære blandt medarbejderne, hos politikerne eller i topledelsen. De kan endda gå hen og blive fyret. Professor Hanne Foss Hansen fra Institut for Statskundskab på Københavns Universitet kalder disse aktuelle modsatrettede krav og ledelsesvilkår i det offentlige for ”styringsskizofreni” – og med god grund. Offentlige ledere synes at blive stillet umulige krav, og de bliver derfor mere mismodige end modige.
Lederen skal kunne balancere mellem at udvise tvivl og sårbarhed og sætte retning. Det er god ledelse og skal erstatte fantasien om den individuelle, heroiske leder, der kan det hele.
Siger ikke tingene, som de er
Forsker i offentlig ledelse Susanne Ekman på Center for Arbejdslivsforskning, RUC, peger på, at politikere kræver løbende besparelser, uden at der må reduceres i omfanget og kvaliteten af ydelserne. Disse effektiviseringskrav lærer den offentlige sektor at love mere, end den kan holde. Det kalder hun ”pseudoeffektivisering”.
Når ledere skal stå på mål for disse misforhold i rationaler og praksisser og fx skal udmønte besparelser, som resulterer i forringelser, må de italesætte det som ’nye gode samarbejdsstrukturer’, frem for at sige tingene, som de er. Samtidig adresserer ledere ikke konsekvenserne af vilkårene til hverken deres topledere eller politikerne – eller deres medarbejdere. De vælger i stedet at fremstå som ressourceoptimistiske og placerer udfordringen som et individuelt ansvar hos medarbejderne om stadig at lykkes med kerneopgaven.
Store forventninger til mod i ledelse
Midt i disse effektiviseringskrav bliver der også råbt på mere disruption, innovation og samskabelse. Og lederne opfordres til også at være mere modige. Bag disse opfordringer til et større ledelsesmod ligger store forventninger.
For politikere, organisationer, udvalg og råd synes i stigende omfang at efterspørge (større) mod i ledelse: Ledelseskommissionen anbefaler, at ledere skal have modet til at vise retning, sætte holdet og udvikle sig selv. På KL’s Ledertræf 2018 var temaet også ’mod i ledelse’ med fokus på modet i lederes personlige ledelsesgrundlag. Kommuner melder ud, at de er optaget af mod i ledelse og vil gøre op med nulfejlskulturen. En kommunaldirektør skriver ligefrem, at ”det skal være trygt at være modig”. Forventningerne til modet har altså mange fædre og mødre.
Ingen lærer af nulfejlskultur
En vigtig opgave som leder er at reflektere over sine vilkår og besidde både kritisk evne og sund skepsis. Ledere vil altid befinde sig i paradoksale situationer om at træffe beslutninger, hvor ikke alt og alle kan tilgodeses. At lede med paradokser er på ingen måde nemt, og usikkerheden bliver ikke mindre, når tilliden opad ikke er etableret som en organisatorisk dyd. Det risikerer at skabe ’processikkerhed’, hvor ’enhver hytter sit’. Ledere skal derfor sørge for at lede opad – være modige i også at stille krav til topledelsen om at vide, hvor de står i forhold til de paradoksale krav, og hvilken opbakning og tillid lederen kan forvente, især i tilfælde af fejl.
For i en nulfejlskultur vil ingen påpege fejl, og ingen vil lære af dem. I Harvard Business Review påpeger ledelsesforskerne Francesca Gino og Bradley R. Staats, at mange organisationer har udviklet en kultur med en angst for at fejle, men med en udpræget interesse i at fejre succeser. Men sådanne organisationer mister muligheden for at lære og udvikle sig af de fejl, som finder sted.
Del usikkerhed og tvivl med medarbejderne
Ledere skal altså på den ene side have modet til at lede opad og på den anden også have modet til at lede sine medarbejdere med tydelighed og retning – i en tid præget af effektiviserings- og paradokskrav. Hvis ledere på trods af disse vilkår skal gøre sig forhåbninger om at løse opgaven i praksis, bør de dele deres tvivl og usikkerhed med medarbejderne. Ved at synliggøre realiteterne i arbejdslivet, sådan som de udspiller sig i den specifikke kontekst, vil medarbejderne også turde dele deres tvivl og usikkerhed. Sammen vil de kunne opbygge en tillidsfuld kultur med plads til mod. Mod til at forholde sig kritisk uden frygt for at begå fejl og blive hængt ud. Og en kultur, hvor lederen ikke skubber ansvaret over på medarbejderne, og medarbejderne ikke sender skylden retur til lederen for de vilkår, de arbejder under. Moderne medarbejdere gider ikke mere pseudoinvolvering og new speak. De vil inddrages og tages alvorligt.
Gør op med den fejlfri leder
Jeg har sammen med professor Lene Tanggaard fra Aalborg Universitet skrevet artiklen ’Modet til at fejle’ i antologien Den modige leder. Heri peger vi på, at mennesker begår fejl, så det gør medarbejdere og ledere også. Vi påstår, at hvorvidt organisationen lykkes med at lære af fejl, afhænger af, om den har en kultur, hvor man tænker sig om og reflekterer over fejl. Det er langtfra tilfældet alle steder. Rane Willerslev, direktør på Nationalmuseet, fortæller, at han er optaget af et opgør med den fejlfri leder og medarbejder. Det er umuligt at løse fremtidens udfordringer uden at arbejde sammen og prøve sig frem undervejs, påpeger han.
Den modige leder er altså den, der tør udfordre kravene om effektivisering, som stilles oppefra. Lederen skal turde sige fra og til og insistere på en åben og tillidsfuld kultur. Den modige leder er den, der ud over at træffe de endelige beslutninger også tør stille sig frem og erkende over for medarbejderne, at han eller hun er i tvivl og føler sig usikker – og samtidig invitere medarbejderne til at indgå i løsningen. Lederen skal kunne balancere mellem at udvise tvivl og sårbarhed og sætte retning. Det er god ledelse og skal erstatte fantasien om den individuelle, heroiske leder, der kan det hele.
Karsten Mellon er ph.d., lektor og ledelseskonsulent ved Professionshøjskolen Absalon. Cand.mag. i pædagogik og master i organisationspsykologi. Redaktør på bøgerne Den kritiske leder (2017) og Den modige leder (2018). Årets modtager af Outstanding Contribution Award ved The Taos Institute, USA.