Ledere er ikke superhelte

Ledere er ikke superhelte

“Du er under et pres, fordi du skal performe hver dag”. Sådan siger en leder i en ny undersøgelse af lederes psykiske arbejdsmiljø, som understreger det krydspres, ledere befinder sig i. Og som giver bud på løsninger til at tackle det. 

Af Jan Heiberg Johansen  |  Illustration: Valeriy Kachaev/mostphotos

Ét ord sammenfatter ledernes oplevelse af, hvad der definerer deres psykiske arbejdsmiljø: krydspres. Krydspresset kan blive en spændetrøje for ledere, der føler sig fastlåst uden gode handleveje. Men det er samtidig udviklende og motiverende for ledere at navigere i selvsamme krydspres. 

Det slår en ny undersøgelse af lederes psykiske arbejdsmiljø fast, som er blevet til i regi af BFA Velfærd og Offentlig administration og BFA Finans. I undersøgelsen konstaterer deltagerne også, at relationen til nærmeste leder og ledelsesgruppen er noget af det mest betydningsfulde for deres trivsel i hverdagen. Og for deres evne til at lykkes med ledelsesopgaven.

Hvad ligger i ledernes krydspres?

Undersøgelsen viser, at det krydspres, ledere ofte oplever at stå alene i, potentielt kan skade dem selv og resten af organisationen. De oplever, at krydspresset på én gang kan udfordre og virke motiverende. Fx lægger forandringer ofte et stort psykisk pres på lederne, men det kan samtidig øge deres indflydelse på opgaven, hvilket er vigtigt for dem. Spørgsmålet er så, hvad der er hjælpsomt for at vende presset konstruktivt for lederne. De peger selv på fire temaer: 

A  Den organisatoriske, faglige og kollegiale støtte til lederen er afgørende 

Støtten kan være hjælpsom i forskellige former og fra både interne og eksterne samt formelle og uformelle relationer, fx gennem personlig sparring med en ekstern coach, som kan støtte lederen i at navigere i den komplekse kontekst. Nogle nævner også behovet for at styrke adgangen til krisehjælp.

Den formelle støtte er central i relation til nærmeste leder og ind i egen ledelsesgruppe. Relationen til nærmeste leder bliver i udtalt grad fremhævet som den centrale formelle relation. Lederen er afhængig af at blive autoriseret herfra, og selv i gode relationer ligger et potentiale for at blive deautoriseret som leder. Det betyder bl.a., at ledere holder sig tilbage fra at tale med deres nærmeste leder om evt. mistrivsel.

B  Et højt niveau af psykologisk tryghed og tillid

Kvaliteten af lederens relationer hænger tæt sammen med den tillid og den psykologiske tryghed, de oplever og selv indgår i at skabe. Godt samarbejde, god kommunikation og gode relationer er blandt de vigtigste faktorer for at have et godt psykisk arbejdsmiljø. 

Den professionelle og faglige relation er det væsentligste i samarbejdsrummet, men her skal også være menneskeligt at være, så “man tør tage sin person med på arbejde”, som en leder udtrykker det. Kulturen skal altså fokusere på kerneopgaven og fagligheden og skal samtidig give mulighed for at tale om sit psykiske arbejdsmiljø.

C  Indflydelse og autonomi 

Ledere er motiveret af at have indflydelse og af at lykkes i de forventninger, der bliver stillet til dem. De har ofte en gejst for at gøre en forskel, bl.a. at egne ideer og projekter er med til at styrke opgaveløsningen. Det er væsentligt at have et ledelsesrum med plads til at handle og mulighed for at bringe sig selv i spil som leder. Derfor er indflydelse og autonomi væsentlige elementer i et godt psykisk arbejdsmiljø i krydspres. 

Lederne giver generelt udtryk for, at et uafklaret ledelsesrum kan påvirke deres psykiske arbejdsmiljø negativt: “Hvad ligger hos mig, hvad skal jeg, og hvad skal jeg ikke beskæftige mig med, der skal være helt klare linjer”, siger en leder i undersøgelsen. Det er dog ikke realistisk at forvente et fuldstændig afklaret ledelsesrum i en kontekst af uforudsigelighed og forandringer. Men det kan fremme lederens trivsel og resultater løbende at afstemme ledelsesrummet med nærmeste leder.

D  Behov for restitution og refleksion

Lederens arbejde opleves som grænseløst i tid og rum: “Folk ringer i ferier, weekender og om aftenen. Det går ikke, der skal slås tilbage uden at virke klynkende. Vi har brug for at lade op for at være de bedste udgaver af os selv”. Ledere er også udfordret af selv at have vanskeligt ved at sætte grænser for deres egen arbejdstid og -indsats.

Grænseløsheden hænger sammen med egen evne til selv at sætte grænser og afstemme forventninger, især med nærmeste leder, i forhold til sin opgave. Men også omgivelsernes evne til at bidrage til prioritering og rammesætning af forventninger, herunder i resten af styringskæden.

Omvendt peger nogle ledere på en praksis, hvor de selv bliver kulturbærere for en arbejdsplads med plads til restitution. De undlader fx at sende ikke-hastende mails uden for arbejdstiden for ikke at skabe forventninger til andre – og sig selv – om at holde øje med indbakken konstant. 

Der er ofte heller ikke tydelige grænser for kvalitet og kvantitet af lederens opgave. Ud over et konstant præstationspres er der også principielt et konstant potentiale for at udvikle på op­gaven, og lederne vil gerne gøre det så godt som muligt.

Samme faktorer påvirker arbejdsmiljøet

Nogle ledere fremhæver, at deres psykiske arbejdsmiljø påvirkes af de samme faktorer som andres psykiske arbejdsmiljø. Det bekræftes af, at de dominerende temaer i denne undersøgelse også er fundet i andre undersøgelser af psykisk arbejdsmiljø på arbejdspladsen, som ikke er specifikke for ledere.

Der er en række af undersøgelsens pointer, som også gælder for andre medarbejdere. Og samtidig er der forskel på ledere og resten af organisationen. Lederne har større indflydelse og ofte også bedre udviklingsmuligheder. De har ofte større ansvar og arbejdsmængde, ligesom de hyppigt kan opleve et større krydspres. 

Se særskilt på ledernes arbejdsmiljø

Så ligesom fællestrækkene i det psykiske arbejdsmiljø skal have vægt og behandles organisatorisk og ikke føre til en særbehandling af ledere, kræver det en forståelse af lederens psykiske arbejdsmiljø, at de nævnte forskelle bliver forstået i deres egen ret. Der er med andre ord behov for et særligt fokus på lederes psykiske arbejdsmiljø for at vende krydspresset konstruktivt. For ledere er ikke superhelte, som kan modstå ethvert pres – bare fordi de er ledere. 

FAKTA

Fire hovedbudskaber om lederes psykiske arbejdsmiljø


Undersøgelsen sammenfatter oplevelsen af lederes psykiske arbejdsmiljø i fire hovedbudskaber: 

1. De skal skabe resultater i en kontekst præget af til tider meget kraftige krydspres mellem fx mange krav, begrænset tid og høje forventninger fra dem selv og omgivelserne. Krydspresset har på godt og ondt stor indvirkning på deres psykiske arbejdsmiljø. 

2. For at vende krydspresset konstruktivt er disse fire temaer særligt vigtige for lederne: 
a. indflydelse og autonomi
b. psykologisk tryghed og tillid 
c.behov for restitution og refleksion 
d. organisatorisk, faglig og kollegial støtte

3. Ledernes relationer, især til nærmeste leder og egen ledelsesgruppe, har stor betydning. Relationen til medarbejderne og på tværs af organisationen er også vigtig, men i mindre grad. 

4. Der er en sammenhæng mellem ledernes og resten af arbejdspladsens psykiske arbejdsmiljø. Et godt psykisk arbejdsmiljø giver bedre forudsætninger for at løfte arbejdspladsens samlede psykiske arbejdsmiljø.

Kilde: Lederes psykiske arbejdsmiljø: Fra spændetrøje til konstruktivt krydspres, BFA Velfærd og Offentlig administration og BFA Finans 2021

FAKTA

Undersøgelsen om ledernes psykiske arbejdsmiljø


Undersøgelsen Lederes psykiske arbejdsmiljø: Fra spændetrøje til konstruktivt krydspres er gennemført i 2020-21 og er baseret på interviews med i alt 30 eksperter, videns­personer og ledere i stat, regioner, kommuner og den finansielle sektor. Jan Heiberg Johansen har gennemført undersøgelsen for BFA Velfærd og Offentlig administration og BFA Finans i 2020-21.
Undersøgelsen følges op af tre værktøjer til at løfte lederes psykiske arbejdsmiljø, som beskrives i næste nummer af Offentlig Ledelse til oktober.

Læs mere om resultaterne af undersøgelsen her:
arbejdsmiljøweb.dk/lederespsykiskearbejdsmiljø

Ledere er ikke superhelte
JAN HEIBERG JOHANSEN

Selvstændig ledelses­rådgiver, forfatter og ekstern lektor på Master of Public Governance på Aalborg Universitet. Han har skrevet bøgerne Paradoksledelse – Jagten på værdi i kompleksitet (DJØF Forlag, 2018) og Paradox Management. Contradictions and Tensions in Complex Organizations (Palgrave Macmillan, 2018).

Scroll til toppen