Ekspeditionen mod Det Lykkelige Arabien i 1761 endte galt – fem ud af seks deltagere døde undervejs. En del af forklaringen kan ligge i de konflikter, teamet havde, allerede inden de stævnede ud. Og det kan vi stadig lære af.
Af Helle Riis, viceforstander på Autismecenter Storstrøm og formand for Ledersektionen i Socialpædagogerne
Den 4. januar 1761 gik fem af tidens lærde unge mænd og en tjener om bord på orlogsskibet Grønland. De skulle udforske Det Lykkelige Arabien og hjemføre lærdom om bl.a. arabisk kultur. Seks år senere vendte Carsten Niebuhr alene tilbage, resten af selskabet var døde undervejs. Og når man læser om, hvor forskellige typer og stærke personligheder deltagerne på ekspeditionen var, må man med nutidens briller undre sig over, at uoverensstemmelserne ikke blev løst, inden man sendte dem af sted.
Hvorfor gik det så galt? Når man læser om samarbejdet og forståelsen af kerneopgaven i selskabet, ved man fra deres dagbøger, at der var store stridigheder deltagerne imellem, allerede inden de gik om bord på skibet. Alle havde meget forskellige områder, de skulle undersøge, så den samlede fortælling – eller kerneopgave – har formodentlig været meget diffus. Når man samtidig bliver sendt af sted uden en egentlig leder, som man valgte at gøre, var der virkelig grobund for konflikter og formodentlig manglende dømmekraft i de afgørende beslutninger.
Vi skal bruge mere tid på at udvikle samtalen, så den understøtter fagligt relevante emner på tværs af teamet.
Gør mangel på fælles mål og samarbejdsevne os syge?
I dette nummer af Offentlig Ledelse bliver vi klogere på nøglen til at udvikle effektive teams. Googles Projekt Aristoteles fandt bl.a. frem til, at det først er, når man begynder at interessere sig for teamets kultur, at der viser sig signifikante kendetegn.
Som offentlige ledere arbejder vi med at sikre teams en fælles forståelse af kerneopgaven. Her er udfordringen bl.a. at styrke medarbejdernes indbyrdes erfaringsudveksling og vidensdeling – også på tværs af fagligheder. At understøtte et team med udgangspunkt i kerneopgaven kræver, at lederen har øje for, at teamsammensætningen er meningsfuld, at alle ved, at det, de bidrager med, er vigtigt, og at alle oplever, at deres individuelle opgaver er afstemt i teamet og giver mening.
Dele af Projekt Aristoteles nåede også frem til betydningen af, at alle taler nogenlunde lige meget på møder og har en fælles forståelse af teamets indbyrdes trivsel. Men hvilke værktøjer kan vi bruge for at sikre det – og undgå fx mistrivsel og stress?
Jeg tror på, at vi skal bruge mere tid på at udvikle samtalen, så den understøtter fagligt relevante emner på tværs af teamet. Opøve en kultur, der hjælper teamet med kritisk at forholde sig til den fælles faglighed fra flere vinkler. Og holde møder, som er orienteret mod brugbare beslutninger for alle teammedlemmer.
Lederen har ansvaret for trivsel
Vores udsendte fra 1761 opfyldte hver især deres faglige kompetencer, men formåede ikke at forcere de tværfaglige barrierer.
Det kan vi lære af, for det er gudskelov sjældent, at vi i 2017 kaster os ud i fælles missioner med livet som indsats. Men som ledere har vi ansvaret for, at vores teams kan løse opgaverne uden at blive syge. Derfor må vi aldrig vende det døve øre til, når et team mistrives. Det kan få katastrofale menneskelige konsekvenser.