”Hvad er det værste, som kan ske?”

Jo mere sikkert man sidder i sin ledelse, desto mere kan man give slip og overlade processer til medarbejderne, er Vivi Lauritsens erfaring efter 20 år som leder.

Af journalist Tina Juul Rasmussen //  tina@juul-kommunikation.com

Foto: Torben Nielsen

– Jeg er nået dertil som leder, at jeg ikke er bange for, hvad der vil ske, når jeg sætter en proces i gang. Hvis tingene ikke går, som jeg forventer, må jeg jo rette op.

Sådan siger Vivi Lauritsen, konstitueret chef for Handicap & Psykiatri i Ballerup Kommune. Og tilføjer:

– Selvfølgelig er det min opgave som leder at facilitere processen undervejs. Og jeg kan som regel mærke på antallet af henvendelser fra medarbejderne, hvornår det er tid – når usikkerheden på, hvorfor vi skal det, vi er i gang med, bliver for stor. Så skal jeg ind og genopfriske og måske justere på processen.

Alle kommer med gode intentioner

Vivi Lauritsen taler på et fundament af 20 års ledelseserfaring, de seneste 13 år på Stokholtbuen, et botilbud i Ballerup Kommune. Og siden 1. oktober 2015 som konstitueret handicap- og psykiatrichef med arbejdsplads på rådhuset.

Det er hendes klare oplevelse, at det at lede gennem processer i langt de fleste tilfælde giver et meget bedre resultatet, end hvis processen er topstyret hele vejen fra strategi til resultat.

– På Stokholtbuen skulle vi fx sidste år flytte en del skærmede beboere rundt med det mål at optimere deres funktionsniveau og færdigheder hen imod et mindre indgribende tilbud. Den proces lagde jeg og ledergruppen ud til medarbejderne, som kvalificerede den helt utroligt med både viden og et engagement, vi aldrig ville havde fået ellers. De formede og tilrettelagde selv det hele, efter vi havde lagt baggrunden og målet for processen frem for dem – og ellers ikke havde andre planer eller ideer til hvordan. Deres feedback var bagefter, at det var super godt at få sikkerhed for, at der ikke var en skuffedagsorden, men at målet var målet. Det gør deres ansvar for resultatet meget nemmere at håndtere.

At en proces på den måde kan komme godt i mål, tilskriver Vivi Lauritsen blandt andet et fælles udgangspunkt:

– Grundlæggende tror jeg på, at alle, som kommer ind ad døren til arbejdspladsen, har de samme gode intentioner og værdier, så på den måde er udgangspunktet for processerne i orden. Jeg har så med tiden lært konstant at spejle kerneopgaven foran mig for at bevare fokus og retning for målet – fordi der jo altid er så mange processer i spil på én gang. Og jeg skal altid være parat til at tage en drøftelse om, hvorfor lige denne vej, vi tager, er en god vej at gå.

Den eneste vej frem er tillid

Der er også Vivi Lauritsens erfaring, at flere elementer har betydning for at komme godt i mål med en proces, blandt andet at udvælge de rigtige ’spillere’ fra begyndelsen og kunne retfærdiggøre det valg.

– I store organisationer er man som leder nødt til at arbejde med nøglemedarbejdere. Og man skal være klar over, at tingene aldrig bliver helt, som man har tænkt dem fra begyndelsen, når der fx er 145 medarbejdere involveret. Så ja, jeg udvælger medarbejdere og bruger kræfter på at forklare hvorfor, fordi retfærdighed – eller oplevelsen af uretfærdighed – hurtigt kan fylde meget. Det er noget af det, jeg har brugt allermest energi på som leder for at opbygge social kapital.

En anden faktor er, at der kan være flere interessenter i en proces. På Vivi Lauritsens område er det brugerne og ikke mindst deres pårørende.

– De ved mest om, hvor skoen trykker, fordi de har levet et liv, som giver en erfaring, vi er nødt til at inddrage. Det giver rigtig god mening, men kan også skabe konflikter, og dem må man så løse. Og jeg skal som leder gøre plads til, at det er okay at sige, at det er besværligt, for det kan det jo også være. Men samtidig fastholde, at fx frivillige eller pårørende aldrig kan være en trussel mod den fagprofessionelle indsats. Her er der kun én vej frem – og det er tillid.

Må lægge sig fladt ned

Kører processen skævt – for det sker også, erkender Vivi Lauritsen – skal ledelsen træde ind, være tydelig og ikke efterlade medarbejderne i et tomrum.

– Ligesom man skal turde erkende, hvis man har begået fejl, fx glemt at inddrage en bestemt gruppe medarbejdere i processen. Det har jeg prøvet – og her er der kun én ting at gøre: lægge sig fladt ned og beklage.

– Men jeg er nået frem til efter 20 år som leder, at jo mere sikkert man sidder i sin ledelse, des mere kan man give slip. For: Hvad er i virkeligheden det værste, som kan ske? Selvfølgelig er der altid en middelvej mellem at give alt fuldstændigt frit løb og så have en styring mod målet. Netop derfor er det vigtigt at facilitere processen undervejs og samtidig huske på, at man jo selv har givet den fri. Hvis tingene kører lidt skævt, duer det ikke at sige: ”Jeg sagde jo, at …”.

Der er også beslutninger og processer, hvor alle er bedst tjent med, at ledelsen styrer og bestemmer, mener Vivi Lauritsen. Det gælder fx visse besparelsesrunder og afskedigelser.

– Her kan for meget proces skabe stor usikkerhed: Har jeg mit job, eller har jeg ikke? Her bør vi som ledelse tage mere styring, selv om sagen kører gennem MED-systemet og bliver kvalificeret af alle parter.

At være rykket op på chefniveau har også givet Vivi Lauritsen et andet blik på det at lede gennem processer.

– I forhold til Lead-ership Pipeline er jeg jo rykket længere væk fra dialogen med dem, som skal udføre opgaven. Nu skal jeg lede gennem andre ledere, have et politisk mandat og favner et meget bredt felt med mange decentrale enheder, som er ’herrer   i eget hus’. Derfor har jeg skullet gentænke min tilgang – jeg vil gerne være tæt på medarbejderne, men her er 500 af dem, så hvordan gør jeg lige det? Det arbejder jeg med at finde en strategi for.

Grundlæggende tror jeg på, at alle, som kommer ind ad døren til arbejdspladsen, har de samme gode intentioner og værdier, så på den måde er udgangspunktet for processerne i orden.

Scroll til toppen