To nye bøger om forandringsledelse fra to bestsellende forfattere er udkommet næsten samtidig: Fatale forandringer af Christian Ørsted – ham med Livsfarlig ledelse fra 2013. Og Jytte vender tilbage af Morten Münster, opfølgning på Jytte fra marketing er desværre gået for i dag fra 2017. Offentlig Ledelse har talt med de to forfattere om kunsten at komme i mål med forandringer som leder – og hvorfor det er så pokkers svært.
Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com
Morten Münster: Jo færre forandringer, jo større chance for at nå i mål
Man kan ikke blæse og have mel i munden samtidig.
Det er muligt, at forfatteren selv ville opponere, men sådan lidt kækt og kort kunne man godt sammenfatte essensen af Morten Münsters budskaber om forandringsledelse i bogen Jytte vender tilbage. Den umoderne guide til at skabe forandringer imod alle odds, som udkom 3. september.
I hvert fald handler det meste af bogen om den menneskelige naturs mange biologiske og neurologiske benspænd, som gør det næsten umuligt at lykkes med forandringer – med mindre man gør sig den ulejlighed netop at lære menneskets finurligheder at kende og indtænke dem i måden, man tilrettelægger forandringer på.
– Ingen kan jo være uenige i, at vi skal dele viden eller arbejde på tværs af siloer. Selvfølgelig skal vi det. Men når lederen samtidig sætter gang i GDPR og 17 andre nye projekter i starten af året, lægger han beslag på samtlige kognitive ressourcer i siloen. Og når alle max’er totalt ud deres egen silo, kan du ikke også bede folk om at arbejde på tværs eller dele viden. Så ja tak til videndeling, men kun hvis den kommer dumpende ned i hovedet på os helt uden besvær. Ingen gider jo tage til Varde for at dele erfaringer med kollegerne derovre. Det har de da ikke tid til, siger Morten Münster.
Er det overhovedet realistisk at forandre?
Det er her melet i munden kommer ind i billedet. For det gennemgående budskab i hans bog er, at hvis ledere vil i mål med forandringer, må de sætte færre af dem i gang. Ja, faktisk er det næsten bedst at undlade dem.
– Mange forandringer er gode og rigtige tænkt, men hvis jeg med min erfaring efterhånden ved, at de aldrig kommer til at ske, hvorfor så sætte i gang? Alle bør starte med at spørge sig selv: Er det overhovedet realistisk, det her? Eller bør vi hellere se på de forandringer, vi satte i gang for et halvt år siden, som stadig ikke er færdige …? Så budskabet er: Jo færre forandringer, jo større er sandsynligheden for at nå i mål.
Det er det ene af tre paradokser i forandringsledelse, Morten Münster fremhæver i sin bog: Vil du forandre mere, skal du forandre mindre. Og, hævder han, hvis ledere tør gøre det, vil de erfare, at de fleste forandringer er ganske overflødige.
– Vi har ofte en meget rationel, regnearksbaseret tilgang til forandringer, men glemmer at trække alt det udenom med ind i ligningen, som skal være til stede for at lykkes: simplicitet, empati, respekt, pædagogik, ressourcer … ”Det er fint, at du vil have mig til at gøre det, men jeg sidder altså med 250 e-mails om dagen, så det kommer aldrig til at ske”. Derfor handler min bog om alt det, der skal være tilstede rundt om forandringerne for at lykkes. Her har socialpsykologien har noget at tilbyde – et fokus på mennesket i den ’rigtige’ verden frem for de utopier, vores strategier bliver til i, siger Morten Münster.
For, understreger han, mennesker forandrer ikke adfærd, bare fordi du fortæller dem, at det skal de. Ligesom ledere er ikke onde væsner, som er ude på at gøre helvedet hedt for medarbejderne.
– Ledere sætter forandringer i gang, fordi de er ambitiøse og har store hjerter. De vil rykke organisationen og gøre tingene bedre for borgeren. Men de starter tit et sted, der negligerer den menneskelige adfærd. Derfor er mit budskab også, at forandringer ikke skal informeres ind, men designes ind i systemerne.
Bogens to andre paradokser handler i øvrigt om motivation og om at minimere: Hvis du vil skabe mere motivation, skal du skabe mindre motivation, fordi motivation er et stærkt overdrevet virkemiddel i forandringer. Og: Hvis du vil skabe store forandringer, skal du satse på de små, de uambitiøse. Hvordan det hænger sammen, er du nødt at læse bogen for at blive klogere på.
Christian Ørsted: Der er kun én opskrift på forandringsledelse: Samarbejde!
En ledelsesmæssig blindgyde og selvopfyldende profeti.
Sådan karakteriserer Christian Ørsted lederes fortælling om, at medarbejderne har modstand mod forandringer. Og at de derfor næsten er umulige at lykkes med.
– Det passer bare ikke. De har ikke modstand mod forandringer. De har modstand mod den måde, de mærker forandringerne på, og den måde de bliver gennemført på. Så modstand mod forandringer er en farlig myte for ledere at abonnere på, fordi den betyder, at de kommer til at følge opskrifter på forandringsledelse, der handler om, at vi kan forudsige fremtiden. Så mangler vi bare en plan, som vi skal have folk overbevist om er god. Lykkes det, er alt godt, siger Christian Ørsted, forfatter til Fatale forandringer. Forstå forandringsledelse i en uforudsigelig verden fra juni 2020.
Det var, siger han, muligvis rigtigt, dengang forandringsteorierne oprindeligt blev beskrevet – i en anden tid og kontekst. Men i dagens komplekse og uforudsigelige verden kan vi ikke forandre noget uden at dele viden: Ledelsen ved noget, og medarbejderne ved noget.
– Derfor er der kun én opskrift på forandringsledelse: Samarbejde. Al forandring handler om at bruge den viden, som er tilstede i organisationen, bedst muligt. Det handler om at skabe psykologisk tryghed, ligeværdighed og om at invitere alle ind i forandringsprocessen. Og det sker ikke.
Når myten om modstand mod forandringer formår at overleve, skyldes det ifølge Christian Ørsted, at vi forveksler modstand mod forandringer med modstand mod tab og forringelser.
– Mostand er en naturlig reaktion på tab. Og det betyder, at vi ikke kan acceptere forandringer, der bliver pakket ind som en gevinst for os. Hvis ledelsen derimod siger: ”Vi har ikke flere penge, så vi er nødt til at spare”, så kan de fleste godt forstå det. Og hvis vi ovenikøbet får indflydelse på, hvor der skal spares, er chancen for at lykkes med forandringen endnu større. Men i stedet tænker ledere, at ”forandring er svært, men som leder er jeg dygtig til det”. De overvurderer egne kompetencer og undervurderer medarbejdernes viden.
Uden psykologisk tryghed, intet samarbejde
Med andre ord kunne ligningen sammenfattes sådan her: Psykologisk tryghed + samarbejde = Succes med forandringer. For en afgørende forudsætning for at lykkes med samarbejde er, at trygheden til at tale sammen er til stede, pointerer Christian Ørsted.
– Det handler om troen på, at man kan tale om fejl, tvivl, stille spørgsmål, være uenige og komme med idéer uden at frygte for negative konsekvenser. Det sker ikke af sig selv, men kræver ledelse. En ledelse, der sætter opgaven og rammerne for opgaven i centrum – og det er svært. En ledelse, der inviterer til deltagelse og forstår, at udtrykt modstand er lig med engagement. Og en ledelse, der reagerer konstruktivt og samarbejdende på det, som kommer frem.
Men, fortsætter Christian Ørsted: Ledere overvurderer graden af tryghed. De tror, de hører mere, end de gør og synes selv, at de reagerer konstruktivt. Og de undervurderer behovet for at inddrage medarbejderne. De tror, at deres planer er de rigtige. og at de har brug for mindre input, end tilfældet er.
Heri ligger, mener han, kernen i magtens dilemma.
– Som leder har man et ekstra stort ansvar for at invitere til at høre om, hvordan det, man gør, føles for dem, der udsættes for det. Det er bundlinjen i forandringer. Og det kræver kun, at du interesserer dig for det. For omvendt – hvis du ikke er interesseret, er alle opskrifter og ”5 tjekpunkter for ledere til at nå i mål med forandringer” ganske overflødige. Fordi de tager samarbejde fra os.