Ledelse i en digital tidsalder: Ledere skal balancere på tre ben i den digitale forandring: Mestre kerne- og ledelsesopgaven, have indsigt i teknologiernes muligheder og se, hvor effektiviteten og arbejdsglæden ligger gemt.
Af Jan Rosenmeier
Automatisering i industrien, blended learning i undervisning, ny teknologi i velfærdsydelser, selvdiagnosticering i sundhedssektoren eller automatisering af administrative processer. Digitaliseringen er for alvor flyttet ind i alle afkroge af den offentlige sektor.
Derfor slår digitalisering også igennem på den politiske scene med reformer og tiltag i et forsøg på at styre udviklingen i en bestemt retning. Det ser vi bl.a. med Sammenhængsreformen, Danmark som digital frontløber, Digital service i verdensklasse, Ét sikkert og sammenhængende sundhedsnetværk for alle. Strategi for digital sundhed 2018-1022 og KL’s 5 teknologiske temaer. Heldigvis er Danmark kåret som verdens bedste til digitalisering i den offentlige sektor. Det efterlader os alligevel med en række spørgsmål om, hvordan processerne skal ledes:
- Hvor meget skal ledere vide om digitalisering?
- Hvordan evner ledere at møde de oversælgende konsulenter og leverandører?
- Skal projektmodeller og forandringsledelse ændre form?
- Hvordan ledes en digital forandring?
- Hvordan forankres digitalisering, så det giver den ønskede effekt og mening?
E-leadership – en skabning med tre ben
Offentlige ledere forventes at kende til forvaltningslovene i en sådan grad, at de kan indgå kompetent i dialog med eksperter, og nok til at vide, om de agerer inden for lovens rammer. På samme måde skal en leder forstå digitalisering. Digitalisering er dog ikke svaret på alt, så kerneopgaven og faglig ledelse bør fortsat være i centrum, koblet til den digitale udvikling – ikke omvendt. Der skal bygges bro fra begge sider. Skal ledelse forstå fx kunstig intelligens, vil det også betyde en større forståelse af den menneskelige intelligens, så vi samtidig ser behovet for det unikke ved mennesker – alt det, maskiner ikke kan og heller ikke forventes at kunne i fremtiden. Et stort EU-projekt har peget på, at det optimale er, at ledere kan balancere på tre ben, hvor de skal mestre både kerneopgaven og ledelsesopgaven samt have tilstrækkelig indsigt i den digitale teknologi.
Skal forstå essensen af digitalisering
Men hvad skal der til, for at ledelsesopgaven kan bære hele vejen ind i en digital tidsalder?
Digitalisering fremstår ofte som abstrakt, og mange ledere tøver med at kaste sig ud i det. De kan være bekymrede for, at de ikke i tilstrækkelig grad mestrer det, og de kan møde modstand fra medarbejdere, der frygter, at digitaliseringen af opgaver udelukkende er en spareøvelse frem for en ’balanceret effektivisering’, som har fokus på både effekt, kvalitet og arbejdsglæde.
Så ud over at ledere skal have en grundforståelse af, hvad digitalisering er, skal de også kunne se de oplagte muligheder for at forbedre menneskers samspil med digitale løsninger. Mange har i de senere år taget en lederuddannelse og mestrer discipliner, som her er afgørende. Det gælder især kommunikation og involverende processer i proces- og projektledelse, teamledelse, linjeledelse og strategisk forankret forandringsledelse. Alt er derfor ikke nyt, og de fleste ledere har både teoretiske og praktiske erfaringer at trække på.
Og fordi ledelse af digitalisering er ved at smelte sammen med både ledelses- og kerneopgaven, vil begrebet som selvstændigt tema på sigt være et forbigående fænomen. Ligesom fx kvalitetsledelse i dag er en integreret del af ledelsesopgaven.
Skal også være digitalt dannede
Digitalisering kalder samtidig på en øget grad af ’digital dannelse’, som er nødvendig for at kunne bevæge sig sikkert i feltet. Det er et tema, medierne har et stort fokus på, bl.a. når det gælder de mange, som ikke mestrer fornuftig færden på nettet, på trods af at de er digitalt indfødte. De deler data, billeder og videoer og æder falske nyheder råt uden kildekritisk tilgang.
På samme måde kommer ledere også i stigende grad til at forholde sig til etiske spørgsmål, bl.a. når vi taler velfærdsteknologi, fx robotter i hjemmeplejen. Nogle vil sætte pris på at få personlig pleje af en robot, mens andre vil savne den manglende menneskelige kontakt og føle sig mere ensomme.
Den agile digitale leder
Så opsummerende kan vi konstatere: Den digitale udvikling har taget eksponentiel fart, og vi har stort fokus på mulighederne for effektivisering. I den proces er det vigtigt at skelne mellem fakta og leverandørers hypede salgstaler. Processer og rutiner, som ikke skaber arbejdsglæde, kan fint automatiseres og dermed frigøre tid til mere direkte og bedre borgerkontakt. Det vil også skabe større motivation og arbejdsglæde hos medarbejderne. Lederne skal selvfølgelig gribe mulighederne, men også balancere dem, så effektivitet og kerneopgaven stadig går hånd i hånd med borgeroplevelse og arbejdsglæde.
Det kræver, at ledere på samme tid skal være kritiske, nysgerrige og eksperimenterende og naturligvis også handlekraftige. De skal træffe valg, og forandringer skal forankres. Det kræver agilitet hos lederen, som skal arbejde både målrettet og lærende på samme tid. Derfor er det vigtigt at forstå sammenhængen mellem agilitet og ledelse. Se evt. denne dogmevideo om emnet: www.youtube.com/watch?v=0DIt9P7Ys8M.
- forstå muligheder ved digitalisering
- kunne navigere i komplekse opgaver og forstå betydningen af kommunikation og videndeling
- sætte en strategisk forankret digital retning, som sikrer topledelsens opmærksomhed
- forankre forandringer – helt ud i yderste led med fokus på både effekt og læring
- arbejde med meningsskabende fortællinger og handlinger
- involvere relevante aktører i tide
- træde op på ølkassen og kommunikere til medarbejderne, at digitalisering skal prioriteres højt
- udøve e-leadership, der samler ovenstående, og balancere kerneopgaven med ledelse og digitalisering.
Kilde: Jan Rosenmeier, VIA University College
Sådan kan RPA skabe digitale frontløbere
Lad os se på, hvordan offentlig digitalisering kan se ud. Et konkret eksempel er Robotic Process Automation (RPA), som allerede i stor udstrækning bruges til at automatisere administrative processer: En stabsfunktion i en kommune har længe arbejdet på at få de decentrale afdelinger til at tage et ansvar for økonomien, bl.a. det at hente refusioner hjem. En analyse viser, at det sjældent sker. Stabsledelsen drøfter fordele og ulemper ved at centralisere og automatisere opgaven og vælger at programmere en RPA-robot til at gøre arbejdet – på trods af ulempen i forhold til at centralisere ansvaret igen.
I forbindelse med implementeringen af den enkelte automatiseringsrobot har mange opdaget, at der er fordele forbundet med at lade den centrale stabsmedarbejder arbejde helt tæt sammen med digitaliseringseksperten, der programmerer robotten. De får begge større forståelse for hinandens fagligheder, og resultatet er, at robotten virker bedre. Samtidig bliver stabsmedarbejderen i stand til at forstå de simple programlinjer og kan gribe ind, når der meldes fejl fra fx en database. En vigtig pointe er her, at robotter både skal sættes i drift og vedligeholdes. Fastholder man det ansvar hos den administrative medarbejder, bliver hun robotansvarlig og kan stolt fremstå som digital frontløber, der kan bruge sin tid på de mere komplekse opgaver og større kontakt med borgerne.
Jan Rosenmeier er cand.oecon. med it-specialisering, master i organisationspsykologi, Prince2-certificeret og uddannet ScrumMaster. Han underviser og forsker i bl.a. ledelse af digitalisering på VIA University College, er ekstern lektor på IT-Vest og forsøger selv at mestre e-leadership i både teori og praksis.