Uddrag af bogen ‘Jeg gør det i morgen – fra undgåelse til stressforebyggende ledelse’: Både du og din medarbejder er nødt til at yde en indsats og formentlig overskride en grænse inde i jer selv for at forhindre, at den onde cirkel af negative følelser, tanker og kropslige symptomer ender i en stress-sygemelding. Som leder kan du forebygge det ved at praktisere ‘professionel nysgerrighed’.
Din opgave som leder er at være opmærksom på, om en medarbejder ændrer adfærd. Stå ved, at du har bemærket en ændring, og at du gerne vil hjælpe – det er både i medarbejderens, virksomhedens og din egen interesse som leder. Det er ikke forbudt at spørge en medarbejder, hvordan han har det. Tværtimod kan interessen have afgørende effekt.
Udskyd ikke at tage fat, når en medarbejders måde at være på forandrer sig. Vent ikke til i morgen, men begynd at spørge ind.
Læs de tre forfatteres introduktion til bogen her
til medarbejderen allerede i dag, og vær bevidst om, hvordan du gør det. Nogle ledere vil gribe ud efter tastaturet og gå i gang med at skrive en mail. Igennem lang tid har vi rykket det svære over i vores mailbokse, fordi vi dér ikke behøver at konfrontere os selv med det, vi ikke bryder os om, på samme måde som hvis vi skulle ringe til vores medarbejder eller sidde over for vedkommende. Men selv om det er mere bekvemt for os, er det ikke vejen at gå.
Når vi sender mails frem og tilbage i disse situationer, risikerer vi at skabe en større kløft mellem os selv og medarbejderen. Og vi får med stor sandsynlighed også skabt fjendebilleder af hinanden. Du tænker måske, at medarbejderen skal se at tage sig sammen og være lidt mere positiv og komme i gang med arbejdsopgaverne. Medarbejderen går måske rundt og tænker, at han slet ikke passer til jobbet, fordi du forventer alt for meget af ham.
I virkeligheden handler det måske om nogle private arrangementer, som ikke passer ind i kalenderen, som vi så det i Lises tilfælde. Det er svært at være professionelt nysgerrig over mail, og derfor er det nødvendigt at tale sammen „rigtigt“ for at undgå sådanne misforståelser.
- Ikke forudindtaget
- Ikke dømmende
- Ikke fortolkende.
Fra undgåelse til spørgsmål
Professionel nysgerrighed er det modsatte af undgåelsesadfærd. Når du er professionelt nysgerrig, viser du medarbejderen, at du interesserer dig for ham. Du spørger ham ofte og direkte, hvordan det går. Du lytter til svaret uden at dømme eller kommentere. Hvis medarbejderen oplever noget som godt eller skidt, så er det sådan, det er for ham.
Det anerkender og respekterer du, uanset om du deler holdningen eller ej. Når du er professionelt nysgerrig, lader du dine egne følelser blive inde i dig selv – både de positive og de negative følelser. Når du er professionelt nysgerrig, er dit mål altid at afdække forskelle i oplevelsen og fortolkningen af en situation for først derefter at hjælpe medarbejderen med at finde realistiske konkrete løsninger, der bringer ham væk fra oplevelsen af pres og tilbage til oplevelsen af kontrol.
Det er, præcis hvad Lises leder gør. Da Lise har mest lyst til at flygte fra det, der føles svært, og blive hjemme fra arbejde, ringer Pernille. Pernille har egentlig allerede givet sin mening til kende, men hun kan se, at Lise stadig er påvirket, og anerkender hendes oplevelse af problemet. Hun siger ikke, at det er synd for Lise. Hun bagatelliserer heller ikke problemet med kommentarer som „det går nok over“ eller „det er da ikke noget at blive så påvirket af“. Hun trækker sig heller ikke væk, selv om hun uden tvivl har lyst til det. Som leder forholder Pernille sig nysgerrigt til det, hun observerer: en medarbejder, der ændrer adfærd.
De to afgørende spørgsmål
Opfordringen „spørg og forstå“ handler om, at du som leder tager udgangspunkt i de observationer, du har gjort dig. For at kunne hjælpe en medarbejder, der har ændret adfærd, er det afgørende, at du sætter dig ind i, hvad medarbejderen oplever. Det er din opgave ved hjælp af professionel nysgerrighed at finde ud af to ting:
Hvad oplever medarbejderen, siden han udviser den ændrede adfærd?
Hvordan kan du hjælpe medarbejderen med at komme væk fra oplevelsen af pres og tilbage til en oplevelse af kontrol og trivsel?
- Fortæl medarbejderen, at du har lagt mærke til den ændrede adfærd.
- Spørg, hvad medarbejderen oplever.
- Lyt – men undgå at blive dommer, ven eller terapeut.
- Acceptér medarbejderens svar. Også selv om du måske har lyst til at argumentere imod noget af det, han siger.
Det er vigtigt, at du er klar over, at du ikke skal tage dig af alt, hvad medarbejderen kæmper med. Fordi du inviterer til en samtale, er det ikke ensbetydende med, at du nu skal til at være ven med medarbejderen, og at I skal dele alt, hvad der rører sig i hans liv, ligesom du heller ikke skal være hans terapeut. Men du skal have bygget en bro mellem dig og medarbejderen, så du forstår, hvornår han føler sig presset.
For følelsen af at være presset tager medarbejderen med sig på arbejde, lige meget hvor den stammer fra, og den påvirker både medarbejderens arbejdsindsats og måde at være kollega på. Som leder handler det om at opnå den viden om medarbejderens oplevelse og reaktion, der er nødvendig for at kunne hjælpe ham i den rigtige retning. Det kræver empati, men I skal stadig have en professionel relation.
Når vi deler vores ubehagelige tanker og følelser med andre, bliver de oftest mindre tunge. Færre negative tanker og følelser er lig med mindre angst og dermed færre stress-symptomer. Og du behøver ikke at overskride grænsen til hverken terapi eller venskab, når du spørger en medarbejder, hvordan det går, hvis du opretholder din professionelle nysgerrighed.
- Jeg har bemærket, at du i den senere tid ikke har virket rigtig glad. Er det også sådan, du oplever det?
- Jeg har lagt mærke til, at du på det seneste ikke har løst dine opgaver helt så godt, som du plejer. Og at du har undgået at påtage dig nye opgaver. Kan du genkende det? Hvordan oplever du det?
- Det virker, som om der er noget, der går dig på. Din tone er anderledes, end den plejer at være – som om din lunte er blevet kortere. Er der noget, jeg skal være opmærksom på?
Det er vigtigt, du spørger med oprigtig interesse. Du bør være ærlig og konkret, men undgå, at spørgsmålene kommer til at lyde som en anklage. Medarbejderen skal kunne se dig og din interesse som en håndsrækning – at du er interesseret og gerne vil hjælpe med at finde løsninger.
Bogen Jeg gør det i morgen – fra undgåelse til stressforebyggende ledelse af Helle Folden Dybdahl, Jesper Karle og Lars Aakerlund udkom 1. oktober på PPPublishers.