Distanceledelse i coronaens tid: Afstem forventninger med dine medarbejdere

Normalt ville en hjemmearbejdsdag eller to om ugen udløse indre jubel hos de fleste. Men at være sendt hjem at arbejde på ubestemt tid er en helt anden sag. Forskellen er uvisheden og usikkerheden, og den skal lederne tage hånd om som et vigtigt element i distanceledelsen, pointerer erhvervspsykolog Søren Braskov.

Af journalist Tina Juul Rasmussen

For nogle vil distanceledelse være ’another day at the office’, fordi de til daglig leder medarbejdere fordelt på geografisk adskilte matrikler eller afdelinger. Men i de lange skygger fra corona får distanceledelse et par ekstra dimensioner. Ligesom det at arbejde hjemme gør det, fordi ordningen ikke længere er fleksibel, men tvungen. 

– Vi er en svær tid, hvor alle er nervøse og usikre på, hvad udviklingen med corona bringer. Og uvished er altid ubehageligt. Det stiller nogle særlige krav til lederne, som heller ikke ved, hvor længe de skal agere i den her akutte situation. 

Skal kende til de private forhold

Sådan siger Søren Braskov, erhvervspsykolog og partner i HumanAct. Han pointerer, at især en ting er vigtigt for lederne: De skal drage fordel af, at de kender deres medarbejdere. 

– Når vi taler distanceledelse, ved de fleste godt, hvilke medarbejdere der fint selv kan strukturere sin tid, og hvem som har brug for lederens tilstedeværelse på afstand. Derudover skal du som leder kende lidt til folks private situation og forhold, du måske normalt ikke blander dig i: Hvem har god plads til at indrette en hjemmearbejdsplads, hvem har små børn, som gør, at de ikke kan arbejde effektivt fra 8-16, hvem sidder helt alene osv. Hvis du ved det, kan du også tage lidt hensyn til den enkeltes situation.

Ikke alle kan være med på samme tid

Fordi de private forhold er forskellige for medarbejderne, er det ikke sikkert, pointerer Søren Braskov, at alle kan deltage i det fælles virtuelle teammøde på samme tid. Så selvom budskabet måske er, at vi skal sørge for at holde kontakten med hinanden, vil det være svært for nogle. 

– Og hvad så – tør man som medarbejder sige fra overfor det? Her vil det være rigtig godt, at lederen tager en individuel runde om de strukturelle forhold i hjemmet og laver en reel forventningsafstemning med den enkelte medarbejder. For man kan ikke nødvendigvis forvente det samme af alle. 

Forventningsafstemning og differentieret ledelse er altså nøgleord i distanceledelsen. Det, understreger Søren Braskov, lægger op til, at du som leder er empatisk. Og at du i højere grad end at torpedere medarbejderne med e-mails, ringer eller Skyper med dem.

– E-mails er jo nemmere at sende afsted, og her kan lederen også meget præcist skrive, hvad der forventes. Men der er stadig risiko for misforståelser og fortolkninger – og især, når både ledere og medarbejderne er under pres og måske usikre på, hvad der foregår. Derfor er dialogen om tingene rigtig vigtig.

Læs også: Tre ledere fortæller om ledelse på distancen i coronaens tid

Vi skal gå offentligt i takt

Og: Det er stadig lederens fornemste pligt at kommunikere enkelt, tydeligt og klart, hvilke regler og retningslinjer, som gælder. 

– Det er vigtigt, at du ikke laver undtagelser i din egen rationalitet, selvom du måske tænker ”det her giver ingen mening”. Det er afgørende at vi går offentligt i takt, også for at få medarbejderne til at vise følgeskab. Ellers bliver situationen først rigtig svær at navigere i. Og så må vi evaluere, når vi er på den anden side. 

Har du medarbejdere, som er særligt usikre eller sårbare, fordi de ikke ved, hvordan de skal håndtere deres faglighed i de nye rammer, er det særligt vigtigt, at du spørger ind, lytter og opfordrer til, at alle er en del af fællesskabet, siger Søren Braskov.

– Nogle er måske usikre på, hvad de skal lave, eller hvordan de skal gøre det, og de oplever måske at deres faglige betydning bliver mindre. Her vil det være godt at være en del af det kollegiale fællesskab over Skype eller i nogle særlige chatrooms for teamet. Det kan være med til at normalisere tingene en smule.

Sørg for din egenomsorg som leder

Endelig er der dig selv som leder: Du skal også have støtte til at agere under de nye og måske ret pressede rammer. 

– Ligesom medarbejderne skal lederne også sætte rammer om deres daglige arbejde, og her skal være en rimelighed. De skal kunne gå en tur, være sammen med familien osv. Og de kan med fordel søge sammen i ledernetværk. Så du skal have et blik for din egenomsorg som leder. Og du skal disponere kræfterne, da ingen af os ved, hvor længe vi skal holde til det. Her er distribueret ledelse en god måde at fordele opgaver og ansvar på – og vise større grad af tillid til mellemlederne.

FAKTA

8 gode råd til empatisk distanceledelse

Corona-situationen lægger op til en empatisk distanceledelse overfor de medarbejdere, som er sendt hjem på ubestemt tid. Her er 8 forslag, du kan følge: 
1.     Vis hensyn: ”Hvornår vil det passe dig at blive ringet op?”- hvis du ved, at medarbejderen fx har små børn hjemme. 
2.     Vis omsorg – men vær også opmærksom på, at det kan misforstås som kontrol, hvis du ringer dagligt. 
3.     Spørg ind til medarbejderens struktur for arbejdsdagen med en undersøgende, coachende tilgang: Fungerer den struktur, du har lagt for arbejdet? Følg op et par gange om ugen.
4.     Afstem forventninger og læg op til, at medarbejderne også udtrykker sine forventninger til dig som leder.
5.     Tal åbent om, at små børn i hjemmet kan nedsætte effektiviteten og den mulige arbejdstid hos medarbejderen. 
6.     Understreg din tillid til medarbejderens evne til selvledelse. Der er rig mulighed for at træne den muskel. 
7.     Vær opmærksom på at nurse motivationen til at arbejde alene, da effektiviteten kan aftage over tid.
8.     Overvej mulighed for supervision til de medarbejdere, hvis kerneopgave er særlig ramt og som føler afmagt, fx hvis de arbejder med udsatte borgere. 
 
Kilde: Søren Braskov, erhvervspsykolog, cand.psych. aut., partner i HumanAct

Læs mere om distanceledelse i Væksthus for Ledelses’ publikation Nærværende ledelse på afstand her.