Vi finder kun frem til svaret på fremtidens styring, hvis vi giver os tid til at diskutere nuancer og mellemregninger og springer de skråsikre svar over.

Af Malene Friis Andersen og Lene Tanggaard

Hvorfor bliver vi ved med at udbrede og raffinere målstyring og standardisering trods massiv kritik og evidente faldgruber? Et svar kunne være, at målstyringstoget er sat i gang, og det ruller bare derud af. Måske har de, som sidder i førerhuset heller ikke fantasi til at forestille sig, hvad de ellers skal laste toget med, og derfor intensiverer, raffinerer eller omdefinerer de det, de kender, for i det mindste at gøre noget.

Fronterne er trukket op

Et andet og måske mere centralt svar kan hænge sammen med den måde, vi diskuterer og analyserer målstyring på. Lige nu er fronterne hårdt trukket op. Den ene avisoverskrift proklamerer, at ”målstyring virker ikke efter hensigt”, og at ”målstyring skader”. Næste dag kan vi læse, at ”målstyring er nødvendig”, og at ”omstilling kræver målstyring — og god ledelse”. Diskussionen tager altså i høj grad udgangspunkt i kvantitative spørgsmål og producerer derfor også kvantitative svar: Fører målstyring og standardisering til mere eller mindre vækst? Til mere eller mindre motiverede medarbejdere? Til dyrere eller billigere løsninger?

Ikke at disse spørgsmål ikke er relevante – det er de bestemt. De er bare ikke tilstrækkelige. Og hvis vi udelukkende diskuterer ud fra kvantitative analyser af en kvantificerende praksis polariseres debatten endnu mere. Og vi kan fortsætte med at trække i hver vores ende af tovet uden egentlig at blive klogere på, hvorfor vi hiver.

Vi har brug for flere nuancer

For at forstå målstyring og kvantificering i arbejdslivet må vi belyse og undersøge fænomenerne fra et andet sted – det kvalitative sted. Og herfra er det andre og mere dybdegående spørgsmål, der kan formuleres og mere nuancerede svar, der kan gives. Vi har sammensat og redigeret antologien Tæller vi det, der tæller? Målstyring og standardisering i arbejdslivet, som udkom i december sidste år. Heri forholder en række forskere og praktikere sig til grundlæggende spørgsmål som: Hvad sker der med den enkelte medarbejder, med samarbejdet og organisationen, når vi måler, vejer og standardiserer arbejdsprocesser, kvalitet og resultater? Kan alle typer af arbejdsopgaver måles? Hvad sker der med de arbejdsopgaver og arbejdsprocesser, som er vanskeligere at måle? Hvad betyder det for kreativiteten? Kan vi overhovedet kvantificere og måle på komplekse arbejdsprocesser samt ydelser, der i videns- og velfærdssamfundet ofte er af immateriel karakter? Kan uklare målinger være en fordel og for hvem?

Den lige vej er ikke den rigtige

Det kan synes som en omvej at skulle igennem disse tilsyneladende mindre klare analyser, der ikke giver skråsikre og entydige svar. Men vi tror på, at det er den både rigtige og nødvendige rute. Den åbner for en mere kvalificeret dialog om hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige konsekvenser af målstyring og standardisering. Og det er der brug for, hvis vi vil skabe de bedst mulige ledelsesrationaler for fremtiden.

Det fordrer også en diskussion om, hvilken fremtid vi ønsker. Og at vi ekspliciterer og diskuterer menneskesynet i både nuværende og fremtidige ledelsesrationaler: Skal medarbejderne motiveres af ydre definerede målepunkter for at blive motiverede og adfærdsregulerede, fx bonusser, til at gøre det ’rigtige’? Eller er vi mennesker grundlæggende orienterede mod at gøre vores bedste, når rammer og ressourcer er fornuftige, og ledelsen nærværende, tydelig og lydhør?

Spørgsmålet om, hvorvidt målstyring virker eller ej, er altså langt fra nok at svare på, hvis brydningstiden ikke blot skal ende som en forskydningstid. For selvfølgelig virker det. Men virkninger er langt større, komplekse, subtile og dybdegående, end et simpelt ja- eller nej-svar kan afdække.

Læs også de to eksperters artikel om debatten om målinger og styring af den offentlige sektor: Tal om det, der tæller.