Styrker den røde tråd fra topledelse til drift

Kan du som leder altid genkende de lederbeslutninger, du har truffet, når de er omsat til drift? Nej, vel? Den røde tråd fra topledelse til drift er knækket et sted på vejen. Det vil Social- og Sundhedsforvaltningen i Gladsaxe Kommune lave om på.

Af Katrine Stenild Petersen

Som leder kan man have indhentet data og brugt mange timer på at diskutere og træffe beslutninger om hvilken retning, man ønsker et bestemt område skal bevæge sig i. Når man så taler med medarbejderne i driften – derude, hvor sammenspillet mellem borger og kommunal sagsbehandler finder sted, genkender man ikke sin ledelsesmæssige beslutning. Den røde tråd fra topledelse til drift er knækket et sted på vejen.

Det kan sammenlignes med den hviskeleg, mange har leget i de små klasser i skolen: En elev i klassen starter med at hviske sin sidemand noget i øret, hvorefter sidemanden hvisker budskabet videre til sin sidemand osv. Når den sidste i rækken siger budskabet højt, er det blevet til uforståeligt volapyk. Så hvordan får man sit budskab klart igennem alle de led? Kan man ændre sine ledelsesmæssige vaner, så den røde tråd ikke knækker?

Styrke forståelsen og værdiskabelsen

Den ambition har vi i Gladsaxe Kommune, hvor den øverste ledelse i Social- og Sundhedsforvaltningen har besluttet at tage ansvar for netop dette problem. For tænk, hvis der altid var en rød tråd fra topledelse til drift og fra drift til topledelse, så alle arbejdede ud fra samme mål og løbende gav hinanden feedback for at øge værdiskabelsen mellem borger og myndighed.

– Ambitionen om at skabe en ny ledelsestilgang udspringer af den antagelse, at vi på social- og sundhedsområdet kan løse opgaverne endnu bedre, hvis det kan lykkes at arbejde bedre sammen på tværs og inddrage borgerne og de pårørende på nye måder. Fordi vi så bl.a. kan undgå dobbeltarbejde og koordinere indsatser, ramme rigtigt første gang og oftere. Vi vil også involvere borgernes egne ressourcer, så de kan blive mere aktive i deres eget liv, siger Jane Torpegaard, social- og sundhedsdirektør i Gladsaxe Kommune.

Skal turde gøre noget andet

Men hvordan griber man det an? Vi tror på, at det handler om at sætte ledelse på spil og turde gøre noget andet end det, vi plejer. Måske holder vi for mange møder på bekostning af ledelsens tilstedeværelse og løsning af akutte situationer. Måske har vi for godt styr på økonomi og budgetoverholdelse på de enkelte områder, så det bliver vanskeligt at blive enige om løsninger, der går på tværs af enheder. Eller måske har vi for meget fokus på at løse de opgaver, der bliver stillet, så vi risikerer at udvikle os til en maskine, der producerer ydelser, notater, redegørelser, rettidighed i samtaler osv. I stedet for mere jordnært at interessere os for at forstå, hvad der er vigtigt for borgeren. For jo, vi skal mødes face to face. Vi skal have styr på økonomien. Og vi skal løse, de opgaver, vi får stillet. Men vi kan altid gøre det lidt bedre.

Derfor er lederne blevet sat fri. Fri til selv at komme med idéer til, hvordan de kan ændre deres ledelsesvaner og afprøve en ny ledelsestilgang. Social- og Sundhedsforvaltningen i Gladsaxe Kommune er begyndt at arbejde med prototyper. Korte, små tiltag, der skal forandre ledelse, som det udføres i forvaltningen i dag.

Fokus er på at eksperimentere og gå undersøgende til og italesætte sin ledelsestilgang.
Social- og sundhedsdirektør Jane Torpegaard

Lederne sat fri

For at finde ud af, om den nye måde at udøve ledelse på, ændrer noget, må lederne eksperimentere. Fx slettede en leder alle sine møder i en måned for at være mere på gulvet og mere tilstede blandt medarbejdere, borgere og andre ledere. Denne prototype har medført, at ledernes interne møder omlægges, bl.a. ved at halvere mødetiden. Læringen var, at en del af mødetiden ikke blev brugt effektivt. Ved al ekstern mødedeltagelse skal det nøje overvejes, hvem der skal deltage og hvorfor.

Eksperimenter som disse skal være kortvarige – typisk seks uger. Når det er slut, evaluerer den enkelte leder initiativet med sine medarbejdere eller med andre ledere og vurderer, om det skal fortsætte, gør det til en vane, eller om eksperimentet var en dårlig idé. I så fald forkastes den, og lederen går i gang med at prøve noget andet. Det er helt i orden og en del af gamet.

– Fokus er på at eksperimentere og gå undersøgende til og italesætte sin ledelsestilgang. Derfor er det også helt centralt, at lederne i Social- og Sundhedsforvaltningen skal udvikle sig ved at blande sig i hinandens ledelsesområder, siger Jane Torpegaard.

Det foregår ved, at lederne besøger hinanden og giver hinanden anerkendende feedback, forklarer hun.

– Og hvis den nye vane i ledelseslagene i Social- og Sundhedsforvaltningen bliver, at alle ledere eksperimenterer med deres ledelse og giver hinanden feedback med afsæt i værdiskabelsen for borgeren, er projektet lykkes.

Bedre sammenhæng på tværs

Der bliver sat ind på flere fronter i forvaltningen. Ikke nok med at lederne selv kan udarbejde prototyper for en ny ledelsestilgang. Forvaltningen som helhed er også begyndt at spejde efter områder, hvor det kunne være en fordel at gøre noget andet, end det vi plejer. Medarbejdere og ledere inviteres til at byde ind med idéer til områder, hvor der måske skal etableres nye vaner. Forvaltningen har bl.a. holdt workshops med alle de ledere fra top til bund, som har en aktie i den gruppe af borgere, der er i ressourceforløb – og betyder, at også den øverste ledelse sætter sig selv i spil i sådan en workshop.

– Både ledere fra Forebyggelsescenteret, Handicaprådgivningen og Jobcenteret var samlet for at drøfte, hvad der udgør den største udfordring, og hvad der er vores fælles mål i arbejdet med ressourceforløb. Det var givtigt at få lagt en fælles retning for arbejdet, også selvom ressourceforløb har været i gang i nogle år efterhånden, så var det godt at få sat sig sammen og revurdere, hvilken retning vi samlet set som ledelse vil gå i, siger Jane Torpegaard og tilføjer:

– Workshoppen gav også anledning til, at beskæftigelseschefen og jeg som direktør deltog i en gennemgang af syv konkrete borgersager, hvor vi fik lagt en fælles linje for, hvornår en borger ikke er i målgruppen for ressourceforløb, men snarere skal på førtidspension. Det var lidt af en øjenåbner.

I 2018 skal alle knap 90 ledere i forvaltningen i gang med en prototype for ledelse.

– Måske ender det hele med, at eksperimenter for Ny Ledelsestilgang og feedback er en ligeså naturlig del af at være leder i Social- og Sundhedsforvaltningen som det er at drikke kaffe af en rød plastikkaffekande. I så fald er projektet lykkes, og den røde tråd er sikret. Og det vil borgerne kunne mærke. Ellers starter vi forfra, fastslår Jane Torpegaard.

Katrine Stenild Petersen er chefkonsulent i Analyse og Udvikling, Gladsaxe Kommune.

Fakta: Ny Ledelsestilgang

  • Ny Ledelsestilgang i Gladsaxe Kommunes Social- og Sundhedsforvaltningen er et projekt uden slutdato.
  • I løbet af projektets første leveår har godt en tredjedel af alle lederne i forvaltningen eksperimenteret med deres ledelse.
  • 32 tiltag er i gang eller allerede afsluttet.
  • Det involverer alle 90 ledere i Social- og Sundhedsforvaltningen, lige fra direktør til daglig leder.