Folkemøde: Sådan holder vi balancen som ledere

Politikerne skal holde fingrene fra ledelsesrummet. Lederne skal med et strategisk blik turde eksperimentere. Og finde modet til at sige fra, når autenticiteten udfordres. Lyt med fra Offentlig Ledelses Folkemødedebat, som fik fint besøg af Ledelseskommissionen.

Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com

Politikerne har invaderet det offentlige ledelsesrum, og det gavner ikke nogen, erkendte den radikale partileder Morten Østergaard, da Offentlig Ledelse på Folkemødet inviterede til debat om Linedans for ledere – tre samtaler om den svære balancekunst i moderne velfærdsledelse.

– Ledelse og politik er to forskellige størrelser, og det går galt, når vi politikere tror, at vi kan overtage ledelsesrummet. Det bliver en spændetrøje for de offentlige ledere, var meldingen fra Morten Østergaard.

Ingen velfærd på dåse

Han stod sammen med Anders Fløjborg, formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforeningen og afdelingsleder i Vordingborg Kommune, for i den første samtale at finde den fornuftige balance mellem folkestyre og faglighed. Men hvor troværdigt er det, når landpolitikerne lover at fingrene fra den lokale ledelseskagedåse?

– Problemet er, pointerede Morten Østergaard, at både politik og ledelse i høj grad handler om økonomi og budgetter – med forhandlinger ‘ude på første decimal’.

Som eksempel fremdrog han debatten for et par år siden om, hvor mange ugentlige bade ældre borgere har ret til. En politisk storm, som endte med en klippekortsordning til hjemmehjælpen, der gav de ældre friheden til selv at vælge.

– For mig viser det, at vi ikke vil have velfærd på dåse – den samme ydelse til alle borgere. Men det er også en principiel – og kontroversiel – diskussion at beslutte sig for mangfoldighed og forskellighed i den offentlige sektor. Det er der ikke nødvendigvis konsensus om – det så vi med skolereformen, som skulle give skolelederne et større lokalt råderum.

– Jeg er helt enig i, at Christiansborg skal sætte rammerne, men I skal holde fingrene fra det, som hører til i den lokale, professionelle velfærdsproduktion, der sker i mødet mellem medarbejderne og borgerne. One size does not fit all, replicerede Anders Fløjborg, som mente, at New Public Management med sin proces- og detailstyring fint har opfyldt sit formål, men nu er gået for langt.

– Det har fx givet os styr på udgifterne på det specialiserede socialområde, og det var der brug for. Men hvor mange bade eller hvor mange sygebesøg, de ældre skal have – det finder vi selv ud af i kommunen. Som ledere er vi klar til, at I giver slip.

Mellem forvaltning og forvandling

At levere sikker drift og samtidig eksperimentere kan også være lidt af en balancekunst. Her kan modet til at fejle godt svigte – især når borgerne er meget sårbare. Det ved Helle Riis, viceforstander for Autismecenter Storstrøm i Vordingborg Kommune og formand for Ledersektionen hos Socialpædagogerne, alt om. Sammen med tidligere kommunal topleder, ledelsesforsker og nu højskoleforstander Klaus Majgaard delte hun sine erfaringer om at gå på linen mellem forvaltning og forvandling. Afsættet var en fortælling om at skulle finde de årlige to procents besparelser på budgettet.

– Vi bruger rigtig mange ressourcer på at indhente alverdens attester og referencer, når vi ansætter nye medarbejdere, og mange af dem bliver kun hos os i kort tid, fordi de ikke finder sig til rette i jobbet. Men så fandt jeg ud af en ny måde at rekruttere på. Vi laver nu et introduktionsforløb, inden ansøgerne bliver ansat Det betyder, at de lærer os og arbejdet at kende, inden de beslutter sig, og det har givet os en meget større træfsikkerhed i dem, vi ansætter – og en stor besparelse på udskiftning af medarbejdere, fortalte Helle Riis.

Risikerer at komme i utakt

Det, mente Klaus Majgaard, var ædel balancekunst, fordi ledere netop hele tiden udfordres i at tænke ud af boksen for at få enderne til at mødes.

– At lave sådan en fremskudt periode er en måde at tænke sine institutionelle grænser om på. For ledere befinder sig i dag i et spændingsfelt mellem et ‘korrekthedsregime’ på den ene side og en appel om at løse opgaver gennem netværk og eksperimenter på den anden. Det er ikke synd for lederne, men et vilkår. Og nogle gange risikerer man at komme i utakt.

At finde den rette balance ligger for Helle Riis især i strategisk tænkning- Det er fx timingen i, hvornår hun bringer en ide om at ændre rekrutteringen på banen i MED-udvalget.

– Jeg skal hele tiden være 300 meter foran, hvor vi er i dag – vide, hvad der rør sig, hvad politikerne har gang i osv. og tænke det hele ind i min ledelse – samtidig med, at jeg ikke må gå på kompromis med fagligheden. Det kræver, at jeg tænker strategisk.

– Ja, det kræver god institutionel forståelse, anerkendte Klaus Majgaard, når man som leder oplever regimer, der taler med forskellige stemmer. Man skal forstå, hvor stemmerne kommer fra og ikke være for forelsket i én enkelt ideologi eller metode til at finde løsningerne. Det kræver også personlig troværdighed. Det er hele kernen i din metier som leder.

Skal turde sige fra

At undgå overbalance på den personlige line mellem autenticitet på den ene side og loyalitet overfor organisationen på den anden kræver øvelse. Den har to af HK Kommunals Chefgruppemedlemmer og erfarne ledere, formand Karin Termannsen, kontorchef i Region Nordjylland, og Helle Keblovszki, kontorchef i Jobcenter Aarhus.

Dog kan beslutninger, fx om økonomiske stramninger, der går ud over fagligheden, medarbejdernes trivsel og borgerne, udfordre balancen noget, fortalte Helle Keblovszki.

– Sker det, fortæller jeg min øverste ledelse det. Og jeg kan også godt finde på at sige til medarbejderne, at jeg ikke er enig i det, som er besluttet. Men at vi samtidig selvfølgelig skal være loyale overfor at føre tingene ud i livet – så hvordan kan vi bedst gøre det i fællesskab? Sådan er det også at være leder – at udføre noget, man ikke er enig i.

At kende grænsen handler om at mærke efter – og turde sige fra, er Helle Keblovszki erfaring.

– Og det kan man jo godt gøre på en ordentlig måde. Jeg har fx bedt om at få ført til referat, hvis jeg er blevet pålagt at gøre noget, som ikke flugter med det, som er besluttet politisk. Eller har bedt om at blive overflyttet til et andet job, fordi jeg ikke kunne leve med den måde, min chef forvaltede de politiske beslutninger. Det er alvorligt, men i sidste ende er du nødt til at være tro mod dig selv. Her er det altid godt at have en ’lederven’ at gå til for at få sparring i sådanne situationer.

Trætheden kan godt melde sig

For Karin Termannsen har erfaringen fra årene som også leder lært hende, at det er godt at have nogen at tale med uden for sit lederteam, når linen bliver for spændt.

– Jeg tror dog ikke på, at man kan have en livslang strategi for balancen mellem loyalitet og autenticitet, fordi kravene til os hele tiden ændres. Men jeg skal selvfølgelig altid være klar på mine værdier som leder og vide, hvad jeg vil være med til – og at grænsen fx helt klart går ved ulovligheder.

Men trætheden kan også godt melde sig, erkendte hun, når ledelsesspændet til stadighed vokse.

– For samtidig skal vi lede hele vejen rundt, være innovative og nu også, som det seneste nye, praktisere ‘dobbelt lederskab’ (både være leder på eget området og i organisationen som helhed, red.), alt sammen noget der er relevant i ledelsesopgaven. Så fortæl mig lige, hvor skal jeg finde tiden til sikker drift, som vi jo først og fremmest skal levere?

Læs Folkemøde-interviewet med formanden for Ledelseskommissionen, Allan Søgaard Larsen.

Skal have sikkerhed for sikker drift

Det spørgsmål greb Allan Søgaard Larsen, formand for regeringens ledelseskommission, som havde lyttet med fra bagerste række i HK-teltet.

– Der foregår rigtig meget ledelse opad i kommunerne. Det er naturligt, for de kommunale direktioner er nødt til at understøtte det politiske niveau stærkere end tidligere – verden er blevet mere kompliceret, jf. Klaus Maigaards indlæg og betragtninger.

Men nogen skal jo fokusere på ’sikker drift’, vedgik formanden.

– Det er jo det, der nu og her er vigtigt for borgerne, og sikker drift skal kunne rummes i den samlede drift. Den ’sikkerhed for sikker drift’ skal I selvfølgelig have som ledere og kunne levere – selvom I kan opleve modstridende krav, fx om også at åbne jer ud mod samfundet.

– Jeg kan kun sige, at vi i Ledelseskommissionen har gjort alt for at adressere det, I peger på – at offentlig ledelse står på meget stærk platform, og at offentlige ledere generelt er meget dygtige. Det betyder selvfølgelig ikke, at man ikke skal læne sig frem og blive endnu bedre. Og det er jeg sikker på, at vi i Ledelseskommissionen vil komme med gode anbefalinger til.