Datadrevet ledelse: Hvorfor virker det, vi gør?

Ledelseskommissionens anbefalinger vil blandt andet lyde på, at velfærdsindsatserne skal hvile på data om effekten for borgerne for være sikker på, at arbejdet rent faktisk gør en forskel. Det bekræfter formand Allan Søgaard Larsen og opfordrer offentlige ledere på alle niveauer til at være med til at bane vejen for at skabe den viden.

Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com

– Vi ser gerne større nysgerrighed hos lederne overfor, hvad der virker. Fra ledelseskommissionens spørgeskemaundersøgelse kan vi se, at de bruger tal for sygefravær og trivsel til at skabe forandringer. Vi ønsker, at det også skal gælde effekten af indsatserne overfor borgerne. Og at det skal hvile på et datainformeret grundlag.

Det siger Allan Søgaard Larsen, formand for ledelseskommissionen, som forventes at præsentere sine anbefalinger i april, når overenskomstforhandlingerne er overstået. Her vil ’datainformeret ledelse’ altså være noget af det, kommissionen peger på som forudsætning for en bedre offentlig drevet sektor i fremtiden.

– Vi vil stille os bag en kritisk tilgang til tal og data. Data er ikke noget, man bare skal læne sig tilbage i. Det handler om lokalt at følge indsatser over tid og indsamle data, som kombineres de store registerdata, vi har til rådighed. Det kan fx være for at følge effekten af undervisningen på en bestemt klassetrin i folkeskolen, siger Allan Søgaard Larsen.

Vi skal derhen, hvor vi ved, at tingene har effekt, vi skal ikke bare tro det. Og i den proces skal ledelse af faglighed sættes højt på dagsordenen.
Allan Søgaard Larsen, formand for ledelseskommissionen

Interesse for data på alle niveauer

For dybest set, understreger han, handler den offentlige velfærd jo om at skabe forandringer og effekt for borgerne – og i den proces skal både ledere og fagprofessionelle blive klogere på, hvordan de opgaver, de løser, rent faktisk gør en forskel. Hvad virker – og hvad gør ikke?

– Hvis jeg er leder af en skole og har en gruppe lærere, der skal lære børnene at læse i indskolingen, vil jeg jo været interesseret i at vide, hvorfor det går bedre i et spor i 1. klasse end i et andet spor. Hvorfor er der den forskel? Det kræver data, både lokale og centrale, indsamlet og analyseret over tid. Den viden skal vi bruge til at føde ind i den lokale, ledelsesmæssige praksis. For set med benchmarking-briller er der jo stor forskel på de resultater, institutionerne leverer, siger Allan Søgaard Larsen.

At skabe de data, som kan blive til viden, de fagprofessionelle kan bruge til at tilrettelægge deres arbejde efter, kræver interesse fra alle niveauer i organisationen – fra den enkelte fagmedarbejder over afdelingslederen til forvaltningschefen, mener kommissionsformanden.

– Jeg vil kalde det en datainformeret refleksionskultur – at vi kigger på data sammen, reflekterer og justerer. Fordi vi skal derhen, hvor vi ved, at tingene har effekt, vi skal ikke bare tro det. Og i den proces skal ledelse af faglighed sættes højt på dagsordenen: Som leder skal jeg vide, hvordan fagligheden virker, så jeg kan nå til enighed med medarbejderne om, at det er sådan her vi gør.

At holde budgettet er ikke et mål i sig selv

Det kræver i tillæg, mener Allan Søgaard Larsen, at også de centrale forvaltningschefer interesserer sig for ledelse af faglighed, fx hvordan man driver en skole bedst muligt.

– Jeg ser mange chefer styre og administrere i regneark oppe på rådhuset. Men de leder ikke. Vi vil gerne have, at også de leder for at gøre en forskel for borgerne – 80 procent af tiden. Resten kan de så bruge på regneark, administration og på at holde øje med budgetterne. Det at overholde budgetter er en forudsætning for at skabe effekt, men det er ikke effekt i sig selv, siger Allan Søgaard Larsen og pointerer:

– I har bedt om at få rum til ledelse og ikke kun styring. Nu får I det – rum til faglig ledelse. Så må I ikke selv stå i vejen.