”Tillid kræver, at lederen tør gå tæt på”

Vi ved det godt: Tillid sparer penge og øger den sociale kapital. Men hvad med kontrol og uenighed – eller dilemmaet mellem professionelt skøn og evidensbaseret indsats? Det har ph.d.-studerende og forfatter No Emil Kampmann nogle bud på.

Af Tina Juul Rasmussen //  tina@juul-kommunikation.com • Foto: Christoffer Regild

Det er svært at finde gode argumenter imod tillid. Mindre kontrol og prædefinerede strukturer sparer ofte både tid og penge. Og spytter i kassen med social kapital, fordi medarbejderne bliver mere motiverede, når arbejdsmiljøet ikke er præget af mistillid og kontrol. Så langt, så godt.

Men med tillid følger også dilemmaer og udfordringer: For hvad med den risiko du som leder løber, når du uddelegerer mere ansvar og slækker på kontrolapparatet? Hvad gør du, når der som følge af mindre kontrol måske opstår flere fejl? Hvordan tackler du uenighed med medarbejderne, hvis du samtidig skal være tillidsfuld? Og er kontrol forbudt, når tillid er tilladt?

Risiko kan være en ressource
Det er spørgsmål, ph.d.-studerende No Emil Kampmann fra RUC har beskæftiget sig med. Han skrev i 2013 bogen Tillid på bundlinjen sammen med Niels Thygesen, hvori de definerer tillid som en kalkuleret risiko mod forventet merværdi.

– For mig er det en pointe i arbejdet med tillid, at man skal prøve at opfatte risiko som en ressource i stedet for altid at opfatte det som noget negativt, vi skal minimere og beskytte os mod.

Han fremhæver de ubemandede biblioteker som et godt eksempel på en afvejning af tillid, kontrol og risiko: Bibliotekerne er ubemandede i et antal timer i døgnet, hvor borgerne kan lukke sig ind med deres sygesikringskort og låne bøger. Bibliotekerne er til gengæld videoovervågede. Fordelene er indlysende: god service og besparelser i lønninger til bibliotekarer. Risikoen ligeså: frit slag for hærværk og tyveri – og derfor videoovervågningen.

– Har man ikke den tillid til borgerne med den kalkulerede risiko, er man nødt til enten at lukke eller bemande bibliotekerne, pointerer No Emil Kampmann. Og her kommer tillidens grundvilkår ind i billedet, påpeger forskeren:

– Tillid er et fænomen, som altid bliver dig skænket af modtageren af dit budskab. Du kan ikke kræve, styre eller kontrollere dig til tillid. Du kan heller ikke bestemme, om den tillid, du udviser, er gengældt. Det kommer an på relationen mellem afsender og modtager. Er den dårlig, som fx i lærerkonflikten i sin tid, kan man ikke bagefter sige: ‘Nu kræver den her skolereform, at I har tillid til, hvordan det skal gøres’. Det handler om at opbygge en buffer af tillid i fredstid, så der er kapital at trække på, når tingene brænder på.

Skønt med en fejlfri verden
Også brudfladen mellem tillid og kontrol er interessant, fordi det er her, både medarbejdere og ledere kan komme i klemme.

– Når vi taler tillidsbaseret ledelse, er det vigtigt at skelne mellem tillid som et rammevilkår for institutionsledelse og tillid som institutionsledelse – altså personlig ledelse. Man løber forskellige risici, og de to skal gribes forskelligt an, siger No Emil Kampmann og uddyber:

– I det personlige lederskab er risikoen jo åbenlys: Man beder sine medarbejdere gøre noget, det sker ikke – hvad gør man så? Den traditionelle måde at tackle den slags fejl på er ved at placere et entydigt ansvar hos enkelte medarbejdere og give et rap over fingrene. Men man kan også anlægge et andet blik på nulfejlskultur, siger han og nævner som eksempel en sag i Miljøministeriet, hvor der var opstået en alvorlig fejl:

– Det interessante var, at topledelsen turde sige: De eneste, som kan rette den fejl, er de medarbejdere, som har begået den, fordi de er så specialiserede. Det vil tage en krig for andre at gøre det. Og hvis medarbejderne skal være med til at rette op på fejlen, skal motivationen være til stede. Det er den ikke, hvis vi bare skælder ud. Ydermere skal vi undersøge, hvordan fejlen er opstået. Ikke for at hænge enkelte medarbejdere ud, men for at organisationen kan lære af, hvad der gik galt i processen. For selv om en fejlfri verden ville være skøn, findes den ikke. Så det vigtige er, at fejl bliver anledninger til organisatorisk læring. Og det kræver tillid

– Det tillidsfulde var, at man tænkte: Vi som topledelse kan ikke planlægge og styre alt i detaljen. Hvis vi beder medarbejderne om at være selvledende, må vi også tage ansvaret på os, når noget går galt, for vi har uddelegeret opgaverne. Kun ved at tage ansvaret på sig kan man skabe rum for, at fejl kommer frem i det åbne – i stedet for at de dækkes til, så ingen lærer af dem. Derfor nytter det ikke at komme rendende med gårdkosten eller bare lave nye regler som automatreaktion, siger No Emil Kampmann.

Kontrol kræver også tillid
Men hvis tillid er godt, er kontrol så altid dårligt?

– Nej, ikke nødvendigvis, hvis kontrollen giver mening. Og noget kontrol kræver faktisk også tillid: Når hjemmehjælperne ude på ruten skal krydse de opgaver af, de har løst, i et visitationsskema, kræver det tillid til, at de ikke snyder. Så kontrol og tillid er ikke altid hinandens modsætninger.

I umiddelbar forlængelse af det mener No Emil Kampmann heller ikke, at evidensbaseret indsats og dokumentation nødvendigvis står i modsætning til en tillidsdagsorden.

– Vi skal vide, hvad der virker. Men vi kan se i debatten, at rigtig meget af medarbejdernes professionelle skøn er overtaget af evidens og best practise-skabeloner. Man udvikler ikke den professionelle refleksivitet, og det er demotiverende for medarbejderne – at der sidder en ekspert ved et skrivebord langt væk og udvikler regneark og skabeloner for deres arbejde for at effektivisere –  i stedet for at finde løsninger i tæt dialog med dem, som udfører opgaverne.

Den mangel på fleksibilitet, mener forskeren, er endnu et argument i debatten for tillid.

– I stedet for at spare eller effektivisere ved at standardisere opgaver skal man udvikle råderummet for det professionelle skøn – ellers går kvaliteten tabt. Det er hjemmeplejen igen et godt eksempel på. Her var alt før prædefineret i visitationsskemaer i et forsøg på at effektivisere og styre, men man mister fuldstændig det professionelle skøn: Har den ældre brug for at komme på toilettet eller få støvsuget i stedet for at få vasket op, som der står i skemaet? Den kamp er udbredt i den offentlige sektor: Hvem skal definere opgaverne?

For mig er det en pointe i arbejdet med tillid, at man skal prøve at opfatte risiko som en ressource i stedet for altid at opfatte det som noget negativt, vi skal minimere og beskytte os mod.
No Emil Kampmann

Hvordan udvikler vi mere tillid?
Når perspektivet om, at tillid er godt, er sunket ind, må spørgsmålet være: Hvordan udvikler vi så mere af den?

– Det er vigtigt at være åben og nysgerrig over for andres mening og samtidig italesætte: Hvornår arbejder vi med tillid, og hvornår gør vi ikke? Det hænger sammen med de institutionsvilkår, man arbejder under. Her er det godt at lukke medarbejderne ind i nogle af dilemmaerne, fx: Hvordan kan vi arbejde med tillid, når der samtidig kører en dokumentationsdagsorden? Og altså skille tingene ad: Vi arbejder med tillid her og her, men ikke her og her. Det imødegår forventningen om, at tillid altid ophæver kontrol.

Et andet greb, påpeger No Emil Kampmann, er at oversætte meningen med dokumentationsopgaver og andre ‘ikke-tillidsfulde’ krav udefra.

– Det er demotiverende at lave undersøgelser eller andre indberetninger, hvis man aldrig hører resultatet af dem eller ved, hvad de skal bruges til. Det er en del af lederens kerneopgave at forklare det, siger No Emil Kampmann og tilføjer: –  Synes lederen selv, at et centralt udstukket krav er meningsløst eller vanvittigt, så sig det højt.

– Det er en kontroversiel løsning, ved jeg godt, men jeg ville sige: ‘Ja, det kan virke fjollet. Det har I lov til at synes, men I skal gøre det alligevel, ellers kan I ikke være her’.

 

Fakta: Punkter til refleksion over tillidsbaseret ledelse

Hvad gør man, hvis nogle medarbejdere trives bedst med kontrol eller meget klart definerede roller?
– Medarbejdere er forskellige, og tillid er ikke en eviggyldig sandhed. Som personaleleder skal man kende sine medarbejdere og agere herefter. Omvendt er det nok sådan i dag, at hvis man som medarbejder ikke kan eller vil koble sig på en udviklingsdagsorden, vil man få det svært på arbejdsmarkedet.

Hvordan tackler man uenighed i en sammenhæng med tillid?
– Ved at arbejde med retfærdighed og være transparent. Heri ligger at inddrage medarbejderne i de ledelsesbeslutninger, de har indflydelse på, og definere, hvad der er rammevilkår, man ikke bestemmer over. Og når du inviterer folk indenfor, men ikke vælger at gøre, som de synes, så giv en begrundelse og lad dem være uenige i din beslutning. Det ligger i begrebet ‘professionel uenighed’. Vi skal ikke alle være venner – det er o.k. at være uenig i det, som foregår. Det kan faktisk være udtryk for engagement i arbejdspladsen.

Hvad gør lederen, når tilliden bliver brudt?
– Tillid kræver, at man går tæt på, og er en benhård ledelsesøvelse. Der er ikke noget nemmere end at skjule sig bag et regneark og sige: ‘Vi har de her parametre for sygefravær…’, og så kalde folk ind til samtale, hvis de falder igennem i ‘regnearket’. Tillid kræver i stedet, at man insisterer på at følge op på de aftaler, som brydes – uanset om de registreres i regneark eller ej.

– Det væsentlige er at afklare: Er her en konflikt, er vi uenige? Eller er her nogle medarbejdere, som er fleksible og har vurderet, at noget andet var bedre end det, som var aftalt? Det kræver lederen kan være åben og nysgerrig, fx ved at stille spørgsmålet: ‘Hvorfor har du ikke gjort, som vi har aftalt?’, og så være reelt interesseret i svaret. Men: Når konflikten er der, fx fordi en medarbejder ikke har levet op til den tillid, lederen har udvist, skal lederen selvfølgelig påpege det.

Kilde: No Emil Kampmann, ph.d.-studerende, RUC

Scroll til toppen