Med frisættelse, samskabelse, inddragelse og en ”vi hører, hvad du siger”-tilgang har det offentlige system givet sig selv mulighed for at træde vande og i praksis være fritaget for at træffe de beslutninger, borgerne venter på – og dermed også at sige nej til dem. Problematisk, mener professor Niels Åkerstrøm Andersen, for både retssikkerheden og systemets troværdighed og ansvarlighed.
Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com
– Det er blevet sværere at sige nej. Det gælder ikke mindst for borgere i forhold til den offentlige forvaltning. Hvis man fx er social klient, har et fysisk eller mentalt handicap eller er pårørende til en, vil et møde med forvaltningen i mindre grad end tidligere ende med, at forvaltningen træffer en afgørelse, man enten kan være enig eller uenig i. Man bliver i stedet mødt med et “måske”, der fordrer mere proces og dermed udsætter beslutningen. Dermed får man ikke mulighed for at sige nej til forvaltningen. Og når forvaltningen ikke kommer med et egentligt afslag, men kun med et: “Det må vi snakke mere om”, så er der ingen begrundelse for afslaget og derfor heller ikke noget at modsige.
Sådan indleder Niels Åkerstrøm Andersen og hans to medforfattere, Dorthe Pedersen og Stine Piilgaard Porner Nielsen, bogen Vi hører, hvad du siger. Konfliktens nødvendighed og trange kår i velfærdssamfundet for lidt senere at konstatere: ”Så kan man som ledelse roligt sige: ’Vi hører, hvad du siger’ og lade det gå ind ad det ene øre og ud ad det andet”.
Det kan ved første øjekast næsten ikke læses som andet end en kras kritik af de mennesker, som styrer og bestemmer i det offentlige – lederne (og politikerne over dem). Men det er egentlig hverken missionen med eller pointen i bogen, understreger Niels Åkerstrøm Andersen, til daglig professor i offentlig og politisk ledelse på CBS.
Det er systemet, som ikke kan høre. Ikke den enkelte leder eller medarbejder.
– Det er systemet, som ikke kan høre. Ikke den enkelte leder eller medarbejder. Det er en bevægelse, som er opbygget over mange år, i takt med at den offentlige sektor er blevet stadig mere kompleks. Vi kalder det ”midlertidighedens regime”, siger han og eksemplificerer:
– Hvis man har et barn, som ikke trives, indkalder man til en ”bekymringssamtale”. Fagfolk rundt om barnet mødes og taler om, hvad årsagen til mistrivslen kan være. Men mødet er ikke beslutningsdygtigt, fordi her sidder fagfolk fra mange forskellige systemer og forvaltninger, som ikke har mandat til at beslutte noget i fællesskab. Så problemet løses ikke, og det producerer naturligt nok en afmagt hos borgerne.
Prøvehandlinger skyder afgørelser til hjørne
Et andet eksempel er prøvehandlinger. Qua kompleksiteten i sager, situationer og problemer er nøgleord som ”agil” og ”iterativ” blevet de smarte svar.
– Så nu laver vi ”agile prøvehandlinger”, fordi vi ikke rigtig ved, hvad vi skal gøre. Vi prøver os frem. Det er både en handling og en ikke-handling, en beslutning og en ikke-beslutning, men hvis borgeren spørger, kan vi sige, at vi har gjort noget – som godt nok ikke er forpligtende, fordi det jo bare er en prøvehandling. Det er helt genialt og understreger på næsten ironisk vis midlertidigheden i forvaltningen, påpeger Niels Åkerstrøm Andersen – dog med et smil i stemmen.
Men er det ikke fint nok at prøve sig lidt frem, netop hvis man ikke ved, hvad det rigtige er at gøre? Det er vel bedre end at gøre noget dumt, som skal laves om?
– Jo, men det har nogle effekter, fordi der er forskel på at gøre det hjemme i køkkenet og så i skolen eller på sygehuset. Det afkobler organisationen, når ingen beslutter noget. Det kan ses som et forsøg på at være ansvarlig, fordi det kan være, at det fører til noget. Men det er ikke sikkert. Det efterlader borgeren med et problem, fordi retten bliver koblet af. Og hvis man er uenig, kan man ikke sige nej, fordi intet er jo besluttet. Så man må bare være tålmodig.
Når regler opleves som begrænsninger
Og så er vi ved at være inde ved kernen af Niels Åkerstrøm Andersens kritik.
– Når vi taler i et organisationssprog og bruger ord som prøvehandlinger, frisættelse, samskabelse, inddragelse og medejerskab, borgerens mål og drømme osv., bliver regler til begrænsninger. Eller hindringer for ledelse. Her er værdier mere smidige. Men det gør betingelserne og mulighederne for at sige nej svære.
I yderste konsekvens sættes retssikkerheden helt ud af spil, mener Niels Åkerstrøm Andersen, fordi individets ret, som er grundfæstet ved lov, undertrykkes i forvaltningens interesse.
Når vi taler i et organisationssprog og bruger ord som prøvehandlinger, frisættelse, samskabelse, inddragelse og medejerskab, borgerens mål og drømme osv., bliver regler til begrænsninger.
– Den enkelte borger skal have lov til at være uenig med forvaltningen. Det er derfor, vi har forvaltningsretten. Kritikmuligheden er bygget ind i retsstaten og er en anerkendelse af magtasymmetrien mellem borger og stat/myndighed, påpeger han.
Derudover går en anden vigtig dimension tabt: læringen ved konflikter.
– Lov og forvaltningsret skaber mulighed for konflikter og baner vej for at opbygge en lærende stat. Fx når en borger og en socialrådgiver er uenige i en sag, suges denne konflikt ind i forvaltningen og bliver til en retlig konflikt mellem normer, ikke mellem de to konkrete mennesker. Og når det sker, kan konflikten optø statens strukturer og gøre det muligt at fastlægge nye normer – dvs. skabe samfundsmæssig læring af konflikterne. Så når betingelserne for disse konflikter svækkes, svækkes muligheden for læring, og vi får en mere rigid forvaltning.
Midlertidighed skaber affekt
Hvorfor og hvordan den udvikling har fundet sted, udfolder forfatterne i bogen, som er en akademisk øvelse i sig selv at læse og forstå. Det hopper vi derfor over her og går direkte til stålet: Hvad vedkommer det overhovedet de offentlige ledere – og hvad kan de gøre ved det?
Vigtig er det, mener Niels Åkerstrøm Andersen, at de offentlige ledere ved, at midlertidigheden og svækkelsen af konflikt- og ankemuligheder skaber flere latente konflikter.
– Jeg er helt med på, at udviklingen ikke skyldes ond vilje hos hverken ledere eller lovgivere. Men når sager bliver komplekse, bliver det risikofyldt at træffe klare og hurtige afgørelser, og derfor afløser afsøgende og åbne samtaler de formelle afgørelser. Og uden afgørelse, men kun mere dialog, er der ikke noget at være uenig i, siger han og forklarer, hvorfor det ikke skaber ro, men tværtimod det modsatte:
– Fordi samtidig ser vi, at kompleksiteten flytter ind i samtalerne i form af mange tit modsatrettede perspektiver og vinkler. For at få en samtale ud af det skal borgerne være konstruktive og agere partnere for forvaltningen. Dette krav om positiv indstilling gør konflikter illegitime og værdiløse. For hvad stiller man op som borger, hvis man er uenig og kritisk, men bliver bedt om at være positiv? Man prøver at beskytte sin ret til konflikt, men betingelserne for saglig kritik er jo fjernet med inddragelsen og samskabelsen. Derfor bliver konflikten affektiv, og “de markante borgere”, som de nu karakteriseres som, ender med at blive set som en trussel, systemet skal beskytte sig imod.
Hvad kan offentlige ledere gøre ved det, mener du?
– Det har jeg ikke svaret på, jeg har blot lavet analysen af det. Men jeg har stor tiltro til, at hvis man tager problemet alvorligt, så kan man også finde ud af, hvad man skal gøre ved det, siger Niels Åkerstrøm Andersen og foreslår:
– Man kunne jo stille spørgsmålet: Hvordan sikrer vi strukturerede rammer for konflikter, så de igen kan sagsgøres, kan kobles ind i retten og dermed sikres som en del af en lærende maskine frem for at køres af i frustration på Aula eller Facebook. Og ved at være opmærksom på, at den antibureaukratiske holdning, som har hersket i mange år, risikerer at underminere retsstaten. Regler er ikke kun grænser for ledelse, de har også en funktion i retsstaten. I stedet kan man jo tilbyde en forståelse af, hvorfor tingene nogle gange er skøre og svære at forstå – og være nysgerrig på, hvorfor borgerne af og til reagerer, som de gør.
Bogen Vi hører, hvad du siger. Konfliktens nødvendighed og trange kår i velfærdssamfundet af Niels Åkerstrøm Andersen, Dorthe Pedersen og Stine Piilgaard Porner Nielsen er udkommet på forlaget Samfundslitteratur i 2026.
Professor i offentlig og politisk ledelse på CBS. Her forsker han bl.a. i velfærdsledelse og offentlig forvaltning, grænser for magt og styring og ledelse af selvledelse, og p.t. er han optaget af, hvordan nye reformer og ledelseskoncepter angriber strukturer som bureaukrati, regler og professioner. Han er også forfatter til en række bøger om offentlig velfærdsledelse og forvaltning.