Endelig – fristes jeg til at sige – får vi den frisættelse i velfærdsproduktionen, vi har efterspurgt i årevis. Men den kaster et gedigent stykke ledelsesarbejde af sig. Vi skal på én gang indhegne, rammesætte og frisætte medarbejderne i vores faglige ledelse af dem, hvis de skal have en chance for at lykkes i den tætte kontakt med borgerne, som er målet med alle de store velfærdsreformer.
Af Lars Aarøe Hansen, formand for HK Kommunal Chefgruppen og voksenspecial- og psykiatrichef, Kalundborg Kommune
Når det regner på præsten, ikke bare drypper det på degnen. Han risikerer at blive plaskvåd, hvis han ikke tænker sig godt om.
Lad mig forklare det lidt kryptiske sprogbillede: Afsættet er den reformstorm, som fejer over det kommunale og regionale landskab netop nu, og som vi derfor sætter fokus på i dette nummer af magasinet. Som chef på det specialiserede social- og psykiatriområde har jeg ikke min ’egen’ reform. Til gengæld har alle de andre politiske aftaler, som er indgået inden for de seneste to-tre år, indflydelse på mit område.
Reformerne smitter af
Siden 2022 er der vedtaget ikke mindre end seks større politiske aftaler eller egentlige reformer på de store velfærdsområder. Og selv om man som borger ‘hører til’ fx psykiatrien, påvirkes man af ændringerne på beskæftigelses – eller ældreområdet.
Eksempel: Frisættelsen fra proceskrav med beskæftigelsesreformen kan betyde færre samtaler, og her kan nogle borgere blive dårligere, hvis de ’lades i stikken’. Dermed får de en tættere tilknytning til mit område, psykiatrien, selv om målet og pengene til det er at få dem tættere på arbejdsmarkedet.
Med ældreloven får vi nu selvbestemmelse og helhedspleje. I praksis giver det fx en beboer på et psykiatrisk bosted, som fylder 65 år, lov til selv at bestemme, hvem der skal yde pleje, og om vedkommende hellere vil bage pandekager end have støtte til at være selvhjulpen i hverdagen. Hvordan håndterer vi det som kommune og medarbejdere, der har arbejdet med den pågældende borger gennem måske flere år, for at sikre progression?
Hvad har det med offentlig ledelse – og den plaskvåde degn fra indledningen – at gøre, tænker du måske. Det betyder i praksis, at jeg i min ledelse både skal koordinere, styre – især økonomien, der som bekendt er på himmelflugt på vores område – og lede, så reformerne hos ’præsten’ på de store velfærdsområder spiller fornuftigt sammen med det, vi – ’degnen’ – arbejder med i de tilstødende forvaltninger.
Jeg skal derfor kende lovgivningens grundlæggende intentioner, kunne gennemskue, hvad de betyder for vores område helt ned i lavpraktiske detaljer, være god til at kommunikere det i tæt parløb med mine mellemledere og få medarbejderne til at forstå sammenhængen med de øvrige reformområder og konsekvenserne af det.
Jeg skal have oversat til faglig og praktisk hverdag, hvilke pejlemærker og fyrtårne vi styrer efter, og sætte nogle klare mål, så vi netop ikke bliver plaskvåde, når det begynder at regne ind på os fra søsterforvaltningerne.
Jeg skal kunne skabe ejerskab hos medarbejderne for, hvad reformerne betyder for os. Jeg skal lytte til deres frustrationer over alt det, vi ikke kender resultatet af. Og så skal jeg sikre, at vi har vores faglighed som rorpind hele vejen igennem. Det kræver tid til faglig refleksion.
Jeg skal kunne skabe ejerskab hos medarbejderne for, hvad reformerne betyder for os. Jeg skal lytte til deres frustrationer over alt det, vi ikke kender resultatet af.
Vi er ikke alene
Heldigvis er vi ikke de eneste. 97 andre kommuner skal igennem samme øvelse. Og som lederkolleger kigger vi til hinanden, arbejder sammen på tværs i regionen og i vores tværgående, strategiske forum i kommunen.
Men vi træder vejen, mens vi går den. Vi forsøger gennem prøvehandlinger at rette ind – og give os selv lov til at fejle i den store handlefrihed, vi er blevet givet. Det handler i bund og grund om at turde det – og om at komme i gang.
Hvordan en direktør, chef og teamleder i Haderslev Kommune griber det an, kan du læse mere om her.