Forandringer er et grundvilkår i offentlig ledelse – fra små procesændringer til store reformer, som sætter det organisatoriske og faglige landskab i ny bevægelse. Som leder er du og dine kollegaer frontløberne, som skal få det til at ske. Hvordan du bedst gør det, kan du blive klogere på her.
Af Christina Nüssler og Jens Holmgren
Offentlige ledere står i dag i et krydspres af politiske dagsordener, komplekse organisationer og høje forventninger fra borgere og samarbejdspartnere. Det mærkes både i toppen af organisationen og af den decentrale leder, som arbejder tæt på borgere og brugere. For dem er forandringer – og ofte mange samtidige – en naturlig del af hverdagen.
Det handler ikke kun om at gennemføre en ny struktur, system eller arbejdsproces, men at navigere i en virkelighed, hvor rammerne ofte er defineret udefra, hvor mange interessenter har legitime, men ofte også modstridende ønsker, og hvor organisationens indre forhold både kan være en støtte og en barriere for at lykkes.
Her har dine valg, dit fokus og dem, du som offentlig leder vælger at involvere stor betydning for, om forandringerne lykkes – og særligt når du leder medarbejdere. Forandringsledelse er således en bevidst ledelsespraksis, der sigter mod at fremme de ønskede forandringer og tager højde for væsentlige ydre faktorer i samfundet og indre forhold i organisationen. Det kræver ledelse med blik for både system og mennesker.
Mange undersøgelser og erfaringer peger på, at sandsynligheden for succes med forandringsarbejdet bliver større, hvis du fokuserer på disse otte områder:
1. Kend din kontekst – og led efter den
Forstå de kræfter, der driver forandringer: Nye politiske aftaler, reformer, borgernes forventninger og behov, teknologiske muligheder, krav om effektiviseringer eller nye økonomiske realiteter, der konstant sætter nye rammer for løsningen af kerneopgaven. Og kend din organisations indre logik: strukturer, ledelseshierarkiet, samarbejdsmønstre, kultur, motivation, tidligere erfaringer med forandringer og de kompetencer, organisationen råder over.
Jo bedre du forstår både den ydre og indre kontekst, desto klogere kan du tilrettelægge din indsats og desto mere undgår du at lede i blinde – skubbe på en forandring, som organisationen ikke har kapacitet til at gennemføre eller overse muligheder, som faktisk kunne gøre en forskel.
Konteksten for forandringen er ikke bare baggrundsstøj. Den er selve fundamentet, du skal bygge din indsats på.
2. Forandringer er ikke ens
Det kan lyde banalt, men det er en af de hyppigste faldgruber: at behandle alle forandringer på samme måde. En mindre procesændring kræver ikke det samme som en gennemgribende organisationsændring. Nogle forandringer er lineære og forudsigelige, andre er komplekse og præget af usikkerhed.
Som leder er det vigtigt, at du kan skifte tilgang afhængig af situationen. Nogle gange handler det om at skabe hurtige resultater, andre gange om at bygge langsigtede løsninger. Det kræver, at du kan se forandringer gennem flere sæt briller og kan tilpasse din ledelsesstil, så du kan oversætte dem til konkrete greb i praksis. Når du forstår forandringens karakter, kan du bedre prioritere, hvor du skal være styrende, hvor du skal være faciliterende, og hvor du skal give plads til, at løsningerne opstår i dialog med andre.
I bogen Forandringsledelse for offentlige ledere. Tilgange, modeller og ledelsespraksis i forandringsarbejdet (Samfundslitteratur, 2025) præsenterer Christina Nüssler og Jens Holmgren de otte centrale områder og udfolder forskellige tilgange og modeller, der kan anvendes i det konkrete forandringsarbejde. Områderne eksemplificeres af seks cases fra både stat, region og kommuner, hvor lederne giver indsigter og erfaringer videre fra deres eget forandringsarbejde.
3. Processen er vigtigere end planen
Mange forandringsinitiativer kuldsejler. Ikke fordi idéen var dårlig, eller forandringsbehovet ikke var reelt, men fordi processen ikke var god nok. Forandringer, der kun lever på PowerPoint-slides, får sjældent fodfæste i hverdagen. En vellykket proces handler ikke om at følge en skabelon eller en fastlagt plan til punkt og prikke, men om at skabe fremdrift, ejerskab og mening undervejs. Det betyder, at du må have blik for timing, ressourcer og kommunikation og ikke mindst for, hvordan du involverer dem, der skal leve forandringen i praksis.
Forandring og implementering af ny praksis kræver dialog, og dialog tager tid. Men en afstemt proces og dialog er ofte den bedste investering, du kan foretage, hvis forandringen skal blive en del af hverdagen. Du skal turde justere undervejs, når virkeligheden ændrer sig.
4. Forandringsledelse er en holdsport
Som leder kan du ikke gennemføre en forandring alene. Du skal vide, hvilke roller du selv spiller bedst, og hvilke medspillere, du har brug for ved din side – mennesker, der kan skabe engagement, bygge bro og oversætte beslutninger til handling. Nogle af dem er oplagte: chefer, teamledere, projektledere. Andre er mindre synlige, men lige så vigtige: de uformelle meningsdannere, de erfarne fagpersoner eller de medarbejdere, der har organisationens tillid.
De bedste forandringsledere er dem, der kan identificere og aktivere de rette forandringsambassadører, også uden for det formelle hierarki. Det kræver, at du kender din organisation godt nok til at se, hvem der faktisk har indflydelse og yder vigtige faglige bidrag, og at du tør invitere dem ind i processen, også selv om de ikke altid er enige med dig.
De bedste forandringsledere er dem, der kan identificere og aktivere de rette forandringsambassadører, også uden for det formelle hierarki.
5. Beslutningsstil har betydning
I enhver forandringsproces er der en lang række beslutninger, som skal træffes. De store strategiske beslutninger får ofte opmærksomheden, men det er de mange små valg undervejs, der ofte afgør, om forandringen lykkes.
Din beslutningsstil har betydning. Det samme har ledergruppens beslutningsproces. Er du inddragende eller hurtig til at beslutte? Er du tydelig i dine begrundelser? Skaber du og din ledergruppe gennemsigtighed om, hvordan beslutninger træffes? Sender I klare signaler om, hvad der er vigtigt, og hvordan sikrer I jer, at medarbejdere kan stole på, at processen er fair?
6. Forandringer er menneskelige processer
Enhver forandring vækker helt naturligt reaktioner – organisatorisk, i teams og hos den enkelte. For nogle er forandringer spændende og fuld af muligheder. For andre skaber de usikkerhed eller modstand. Som leder skal du kunne håndtere dine egne reaktioner samtidig med, at du hjælper andre igennem deres. Forandringskapaciteten i organisationen – evnen til at håndtere forandringer – kan styrkes, men kræver, at du arbejder med både motivation, mening og tryghed.
Her er det vigtigt at kunne rumme og håndtere modstand. Modstand er ikke nødvendigvis et tegn på, at nogle har modvilje mod forandringen eller ikke er forandringsparate. Modstand kan være vigtig feedback om, at noget i processen skal justeres, førend organisation og mennesker kan tage det næste skridt.
7. Hverdagen er den egentlige prøve
Forandringer bliver først til virkelighed, når de konkretiserer sig i hverdagen. Det er her, folk skal samarbejde på nye måder, bruge nye systemer eller ændre arbejdsrutiner. Hvis du ikke følger op og hjælper med at fjerne barrierer, risikerer forandringen at glide tilbage til ’plejer’.
Som leder må du derfor blive ved, også når strategien er formidlet, forandringsønsket konkretiseret og handleplanen sat i værk. Forandringens succes måles ikke på, om planen er gennemført, men på om den skaber reelle forbedringer for borgere, brugere og medarbejdere.
8. Ledelse af forandringer kræver mod
Forandringsledelse i den offentlige sektor er krævende, fordi den foregår i et åbent rum, hvor mange kan og vil blande sig. Det kræver mod at stå ved beslutninger, også når de møder modstand. Det kræver mod at tage dialogen om det svære. Og det kræver mod at erkende, når noget ikke virker, og det er tid til at justere.
Men det er også et område, hvor ledelse virkelig gør en forskel. Når du som leder formår at kombinere strategisk overblik med forståelse for mennesker og udvise praktisk handlekraft, kan du skabe forandringer, der ikke bare gennemføres, men som holder og gør en forskel.
Er lektor på Aalborg University Business School, cand.oecon. og ph.d. i strategisk ledelse. Han forsker i strategiarbejde og underviser på Master of Public Governance, HD og cand.merc. Tidl. HR-chef i VELFAC, videncenterchef og ledelsesrådgiver i Center for Ledelse og senest Vice Head of Business School og studieleder på Aalborg Universitet.
Er centerchef i Komponent – Kommunernes udviklingscenter, vært i Væksthus for Ledelse og cand.merc. i Strategi & Ledelse. Hun har mange års erfaring med forandringsledelse, ledelsesudvikling og strategiarbejde som chefkonsulent, underviser og ledelsespraktiker. Tidl. bl.a. videncenterchef og ledelsesrådgiver i Center for Ledelse samt områdechef i COK – Center for Offentlig Kompetenceudvikling.