Offentlig ledelse er en moralsk højrisikozone, hvor beslutninger, du skal træffe, ikke altid stemmer overens med, hvad du selv mener, er det rigtige at gøre. Paradokset er, at der netop er brug for ledelse i dilemmafyldte situationer, men samtidig skal du undgå at blive tyndslidt eller forrået af arbejdet. Så hvordan finder du bedst den balance?
Af Amanda Houmark-Ørsøe
I det danske velfærdslandskab har vi de senere år fået øjnene op for moralsk stress: den belastning, der kan opstå, når man oplever at vide, hvad der er det rigtige at gøre, men institutionelle vilkår gør det svært eller umuligt. Især psykolog Dorthe Birkmose har gjort opmærksom på, at løsningen ikke er at ruste den enkelte leder eller medarbejder til at tåle mere, men også at lede opad og arbejde med de rammer, der skaber belastningen.
Filosoffen Lisa Tessman skærper pointen: følelsen af moralsk stress kan være en passende reaktion på, at noget vigtigt faktisk er blevet svigtet, selv når svigtet var uundgåeligt. Problemet er derfor ikke nødvendigvis følelsen af ansvar, men at den bliver til en urimelig selvbebrejdelse.
Hvordan er det for dig som leder? I mit arbejde møder jeg mange offentlige ledere, som selv må vælge mellem flere dårlige alternativer og stå på mål for beslutninger, de kun delvist har indflydelse på. De bruger sjældent selv ordet ’moralsk stress’, men der er brug for et sprog for den moralske udsathed i lederrollen – for ikke at individualisere dilemmaerne, kunne få øje på dem og forholde sig bevidst til dem.
Ledelse giver beskidte hænder
Med afsæt i ledelsesfilosoffen Joanne Ciullas arbejde kan vi skærpe blikket på tre etiske risici eller faldgruber, du som leder bør holde øje med:
1.”Selvinteresse”: Handler om fristelsen til at bruge dit eget ledermandat til det, der tjener dig selv frem for det, der tjener opgaven og andre. Én ting er sager om åbenlyst magtmisbrug, vi hører om i medierne. Men den risiko, som du særligt må have for øje, er at gøre det, der er nemt eller mest bekvemt. Det er også en slags selvinteresse.
2. “De beskidte hænders problem”: Handler om ikke at kunne finde handlemuligheder uden negative konsekvenser, og at ledelsesarbejdet er ”beskidt”. Her er øvelsen ikke med tiden at blive så vant til at stå i disse moralske dilemmaer og kompromisser, at du bliver bekvem i dem og følelsesløs over for konsekvenserne af ens beslutninger, så du fx siger: ”Sådan er vilkårene jo”, eller ”jeg har fået hår på brystet gennem årene som leder”.
3. Moralsk held og uheld: Handler om, at vi har en tendens til at tilskrive dig som leder mere kontrol, end du faktisk har: når noget lykkes i organisationen, får du æren med store profilportrætter og ledelsespriser; når noget går galt, får du skylden og bliver som en anden fodboldtræner syndebuk. Det kan friste både dig selv og andre til tro, at du som enkeltperson er årsag til både succes og fiasko. Begge dele overvurderer din og andre lederes rolle og kontrol i situationer, der er langt mere komplekse.
Det handler ikke om at gå (skrå)sikkert og med rene hænder igennem lederlivet, men måske er der noget at hente i at blive ved med at undersøge effekten af din ledelse og hjælpe din organisation med at undgå vanens lumske magt og insistere på den fælles faglighed i at lede i moralske territorier.
De etiske dilemmaer bør løftes i flok
Det vanskelige ved disse etiske faldgruber er, at de for det meste kun er synlige for os, når vi aktivt leder efter dem. I hverdagen udfordrer vi sjældent os selv på etikken, når vi er dybt nede i driften.
Men faldgruberne viser os tydeligt, at ledelse sker i etikkens krydsild. Og det gode budskab er her, at det sjældent er dig som leder, der er moralsk anløben, når noget går skævt, men at der er en ledelsesfaglighed i sig selv i at begå sig i dette dilemmafyldte terræn. Alt for ofte bliver det den enkelte leder, der ikke kan finde ro på hovedpuden om aftenen og udvikler mere eller mindre hensigtsmæssige copingmekanismer – frem for at organisationen, ledergruppen og den enkelte leder behandler de svære situationer som fælles, fagligt legitime og ledelsesmæssige drøftelser.
Måder, du kan gøre dette på er fx:
Vær tro mod det formål du er ansat til – og led opad
Når du oplever ikke at kunne være autentisk eller tro imod dig selv, fx hvis du skal stå på mål for en beslutning, der ikke giver mening eller har forkerte konsekvenser, kan det opleves som en intens loyalitetskonflikt. Frem for enten-eller-løsninger kan du stræbe efter at fange uoverensstemmelserne tidligt og insistere på at gøre organisationen og dine egne ledere opmærksom på det.
Brug din indflydelse, peg på de uhensigtsmæssige konsekvenser og forsøg at skabe mere tid til at finde andre løsninger. Det, der kan opleves som forkert for dig, kan ofte pege på en afvejning af mange hensyn og komplekse processer, der af og til kan have gavn af at blive kvalificeret og forstået af flere. Det kan også handle om at gøre de tilbagevendende moralske kompromisser til organisatorisk information og undersøge hvilke rammer, der skaber dem.
De 10 % sværeste opgaver er ledergruppens
Etiske dilemmaer bliver farligere, når de bliver private. Derfor kan det være afgørende at have en ledergruppe, hvor du legitimt kan dele og sammen kvalificere ledelsesarbejdet med de tre etiske dilemmaer. Når det er særlige faldgruber i ledelse, er det en faglig opgave at forvalte dem som et fælles ansvar, fx ved at I med jævne mellemrum drøfter hvad de 10% sværeste opgaver er i hver af jeres individuelle opgaveporteføljer og prioritere tid til sammen at løse disse. I kan bruge ledelsesmøder på at forberede, træne, debriefe og have hinandens ryg, når arbejdet spidser til.
Lav et servicecheck på din forbundethed
Spørg fra tid til anden dig selv – og gerne i selskab med en, som vil dig det godt, men også tør sige dig imod: Kan jeg stadig mærke, hvorfor dette arbejde betyder noget for mig? Kan jeg se menneskene omkring mig som andet end funktioner, sager og problemer? Er der beslutninger, jeg er blevet så vant til, at jeg ikke længere undersøger deres pris? Og hvem kan jeg tale med, når noget, der ligner et vilkår, ikke længere er noget, jeg kan stå på mål for?
Det handler ikke om at gå (skrå)sikkert og med rene hænder igennem lederlivet, men måske er der noget at hente i at blive ved med at undersøge effekten af din ledelse og hjælpe din organisation med at undgå vanens lumske magt og insistere på den fælles faglighed i at lede i moralske territorier.
Amanda Houmark-Ørsøe er adjunkt i ledelse og organisering på Professionshøjskolen Absalon, ekstern lektor på CBS samt forfatter til Lederens relationer – eksistens og etik i ledelse (Samfundslitteratur, 2025). Hun arbejder med ledelse og organisering i især offentlige, videnstunge og omsorgsintensive organisationer med særligt fokus på relationer, etik og eksistentielle vilkår i ledelse.