En krise i organisationen håndteres bedst med nærvær, dialog og sparring som de første handlinger – i stedet for at sende en ramt medarbejder ud af huset til krisepsykolog. Og fremfor at lederen er den, som skal fikse alt, er der i langt højere grad brug for lederen som ankeret, der skaber ro og stabilitet.
Af Rikke Høgsted // Foto: Midjourney AI-genereret
Arbejdspladser rammes fra tid til anden af voldsomme hændelser. Det kan være en medarbejder, som udsættes for trusler om eller vold fra en bruger eller borger, en uenighed, der udvikler sig til en højlydt og utryg konflikt foran hele teamet eller i den virkelig tragiske ende en kollega, som dør pludseligt og uventet.
Når det sker, vender alles blikke mod lederen. Forventningen er tydelig: Der skal handles hurtigt og effektivt. Samtidig kan lederen selv være følelsesmæssigt påvirket – tvivl, bekymring og overvældelse er almindelige reaktioner. Hvis ansvaret føles ensomt, kan det udvikle sig til ansvarsstress, især hvis man bagefter tænker: ”Jeg burde have gjort noget anderledes”.
Derfor er det afgørende, at ledere har adgang til sparring og støtte for med nærvær og stabilitet at være det anker, medarbejderne har brug for.
Hjælpepyramiden – rækkefølgen betyder noget
Vi ser det ofte: En medarbejder rammes, og organisationen sender straks vedkommende til psykolog – uden først at inddrage kolleger, nærmeste leder eller fælles refleksion. Jeg kalder det elevatorfænomenet: Vi springer de første trin i Hjælpepyramiden over.
Hjælpepyramiden viser, hvordan støtte i kriser bør bygges op: Først egenmestring, kollega- og ledelsesstøtte – og så dernæst, hvis altså nødvendigt, professionel hjælp. Springes rækkefølgen over, kan medarbejderen føle sig sendt væk. Kollegastøtten bliver usynlig, og lederen mister handlemuligheden. Dermed svækkes netop det, der ofte giver den bedste forebyggelse: fællesskabet.
Nærvær frem for ekspertviden
Kriseledelse kræver ikke, at lederen kan løse alt, men at man tør være i samtalen med ro og respekt. En støttende samtale er ikke terapi – det er ledelse.
Det kan være så enkelt som at:
• invitere til en rolig samtale: “Skal vi tale om det, der skete?”
• anerkende alvoren: “Det lyder voldsomt. Jeg kan godt forstå, det har rystet dig.”
• sige tak: “Tak for det, du gjorde.” Anerkendelse skaber mening og sammenhæng efter noget svært.
Kriseledelse kræver ikke, at lederen kan løse alt, men at man tør være i samtalen med ro og respekt. En støttende samtale er ikke terapi – det er ledelse.
Når svære hændelser ikke håndteres, skyldes det sjældent ligegyldighed. Oftere er det afmagt, tidspres eller usikkerhed: “Hvad hvis jeg siger noget forkert?” eller “Hvad nu hvis det gør det værre?”. Resultatet kan blive, at man slet ikke handler – eller kommer til at bagatellisere situationen. Begge dele vil typisk opleves som manglende støtte. Støttende leder-medarbejder-samtaler og kriseledelse skal derfor trænes godt i fredstid. Som en erfaren leder sagde: Vi husker at smede, mens jernet er koldt.
Fællesskabet skal aktiveres
Forskning viser, at det ikke nødvendigvis er hændelsen i sig selv, der afgør, hvordan man kommer videre, men måden den håndteres på. Når ledere og kolleger inddrager medarbejderen i det fælles, styrker det tryghed og sammenhængskraft.
God kriseledelse ser både til opgaven, mennesket og fællesskabet. Det sender signal om, at organisationen tager ansvar – også når noget er svært. Det skaber tillid og reducerer risikoen for langvarige efterreaktioner.
Medarbejdere husker, hvordan deres arbejdsplads håndterede en krise: Blev de mødt? Blev der fulgt op? Blev fællesskabet brugt? De erfaringer kan afgøre, om man ønsker at blive – også fremover.
Det starter med, at lederen tager trappen i stedet for elevatoren – og vælger nærvær frem for afstand.
Psykolog, prisbelønnet forfatter, stifter og udviklingsdirektør i Institut for Belastningspsykologi samt autoriseret arbejdsmiljørådgiver. Forfatter til bogen Grundbogen og det digitale grundkursus i psykisk førstehjælp og krisehåndtering (Forlaget Belastningspsykologi, 2025), som denne artikel er baseret på.