Et forskningsprojekt har fulgt udbredelsen af ledelseskonceptet Leadership Pipeline i 10 år. Det viser, hvordan konsulenter, ledere, og specialister optræder i forskellige roller og på den måde er med til at udvikle og udbrede en sådan ledelsesidé i organisationer.
Af Kasper Trolle Elmholdt og Jeppe Agger Nielsen / Foto: Panthermedia
Lean management, psykologisk tryghed, agil organisering og Leadership Pipeline er blot et udpluk af de mange ledelsesidéer, som har vundet indpas over de sidste 20 år i offentlige organisationer. Ledelsesidéer opstår ofte uden for organisationerne – mange idéer stammer udlandet – og bliver senere adopteret af organisationer i Danmark. Idéer er vigtige for organisationers udvikling, men lige så vigtigt er det at få dem ’oversat’ og udbredt på en meningsfuld måde.
I arbejdet med at oversætte og udbrede ledelsesidéer bliver konsulenter ofte fremhævet på godt og ondt som afgørende eksperter i at oversætte de nye idéer til den enkelte organisations kontekst. Denne opfattelse giver en opmærksomhed på, hvordan idéer cirkulerer og bliver en del af et ’marked for ledelsesviden’, men det eksisterende fokus indeholder ofte samtidig en problematisk top down-antagelse om, at konsulenterne driver udviklingen og skubber idéer ud i organisationer, når de rekvireres. Forskere har imidlertid peget på, at det skaber en form for selv-promoveringsparadoks: For hvordan kan en idé troværdigt udbredes af den, som selv har fundet på den og dermed repræsentere egne interesser i dens udbredelse?
Stor udbredelse i Danmark
I vores studie over ti år observerede vi – foruden konsulenter, at en række aktører, der agerer i en økologi af oversættelsesroller, har betydning for at udbrede ledelsesidéer til organisationer. Ved at studere interaktionen mellem alle disse aktører fik vi nye indsigter i, hvordan idéer udvikles og bliver udbredt. Vi studerede Leadership Pipeline-idéen, en niveaudelt ledelsesstruktur, som blev udviklet i USA og som sidenhen kom til Danmark i 2000’erne.
Som ledelsesidé blev Leadership Pipeline populær op igennem 2010’erne, og i vores survey fra 2017 viste det sig, at mere end halvdelen af landets kommuner havde arbejdet fokuseret med forskellige oversættelser af idéen. Mange begyndte at arbejde med, hvad der gik under navnet Offentlig Leadership Pipeline, som blev en måde at strukturere ledelsesudviklingen på, og senere blev idéen også udbredt på skoleområdet under navnet Learning Pipeline. Selvom Leadership Pipeline blot er én idé blandt mange, kan dens udvikling illustrere, hvordan udbredelse af ledelsesidéer kan finde sted.
En dynamisk økologi
Igennem vores undersøgelse af Leadership Pipeline kortlagde vi centrale aktører og deres roller i at oversætte og tilpasse idéen til en offentlige sektor-kontekst. Roller er dynamiske, og aktører kan antage forskellige roller, fx som leder i én situation og som kollega i en anden – afhængigt af, hvem vedkommende arbejder sammen med, og hvad situationen kræver. Vi udviklede en forståelse af, hvordan aktører i samspil bygger et ’idé-økosystem gennem en dynamisk rolleøkologi. En rolleøkologi er defineret ved indbyrdes relationer mellem flere aktører, der er delvist afhængige af hinanden. Det er således ikke én person eller én funktion, men et dynamisk samspil af roller, som udvikler sig over tid.
I vores studie blev ledelsesidéerne udbredt i samspil mellem konsulenter, ledere, HR-specialister og andre, som påtog sig forskellige roller og – meget væsentligt – gensidigt autoriserede hinanden. HR-specialister ville fx autorisere konsulenters arbejde med idéen som relevant for deres organisation, og konsulenter ville omvendt autorisere HR-specialisternes arbejde med ledelsesudvikling i konteksten af Leadership Pipeline. På den måde muliggjorde de hver især både hinandens roller og idéernes tilpasning til forskellige kontekster.
Mere end en relevant idé
Vores undersøgelse peger på, at det afgørende ikke blot er en relevant idé. Fx havde Leadership Pipeline været tilgængelig som bog siden år 2000, og danske private virksomheder havde arbejdet med idéen, men det var ikke før Leadership Pipeline blev oversat til den offentlige sektor, at den vandt indpas her. Vores studie peger på betydningen af, at en række aktører kollektivt former en økologi af oversættelsesroller, som støtter at udvikle og udbrede ledelsesidéen og på den måde bygger et idéøkosystem.
I forbindelse med udbredelsen af Leadership Pipeline i den offentlige sektor blev det tydeligt, at aktører som konsulenter, ledere og specialister har forskellige kompetencer, legitimitet og ekspertise, som gør aktørerne gensidigt afhængige af hinanden, når nye idéer skal oversættes. Det gælder både i at udvikle, udbrede og i videre at tilpasse idéen.
Seks forskellige roller
I alt identificerede vi seks oversættelsesroller (se faktaboks). Den ene rolle – opponenten – bidrog indirekte ved at forsøge at de-autoriserer idéen og de andre aktører, men de fem andre roller bidrog til at overkomme modspillet ved gensidigt at autoriserer hinanden og idéen.
Den opponerende rolle var central i forhold til dels at oversætte idéen med respekt for den kritik, som opstod. Foruden en katalyserende rolle, der startede udviklingen, udbredelsen og tilpasningen af idéen, observerede vi særligt HR-specialister og ledere i en kontekstualiserende rolle med viden om den konkrete offentlige sektor kontekst.
Idéen blev autoriseret
Disse aktører autoriserede gensidigt den abstrakte kodificerede viden, som i særdeleshed konsulenter bidrog med. Et eksempel var konferencer om Leadership Pipeline rettet mod den offentlige sektor, hvor konsulenter antog en kodificerende rolle og autoriserede idéen gennem generiske og teoretiske perspektiver, mens HR-specialister og offentlige ledere antog en kontekstualiserende rolle, der demonstrerede konkrete anvendelsesområder.
Vi observerede også aktører, der promoverede ledelsesidéen. Ikke som sælgere af idéen med økonomiske interesser, men som kollegaer samt aktører, fx HR-konsulenter, der agerede forbindelsesled ind i de offentlige organisationer.
Typisk antog specialister og ledere rollerne som kodificerende forbindelsesled og katalysator, og mens studiet viste, at konsulenter ofte tager rollerne som katalysator og kodificerende, observerede vi også, at der var ledere, som kunne antage disse roller. Samtidig blev idéen taget op på uddannelsesinstitutioner mv., som bidrog til at kodificere idéen yderligere. På den måde, blev rollerne gradvist strukturelle positioner, som flere kunne indtage. På samme vis observerede vi, at en aktør godt kunne skifte fra en promoverende rolle til en opponerende.
Rolleøkologi – hvem udfordrer og komplementerer hinanden?
Et fokus på rolleøkologier kan være med til at gøre ledere opmærksomme på, hvordan forskellige roller komplementerer og udfordrer hinanden, når nye ledelsesidéer og innovationer skal udbredes i organisationer. Resultaterne bryder med et top down-perspektiv, hvor enkelte aktører alene fremhæves og viser, at processen er dynamisk og kræver mange aktører og roller der er gensidigt understøttende. Med andre ord bliver fokus på, hvordan økosystemer for idéer bliver opbygget gennem en rolleøkologi.
Et rolleøkologisk fokus kan ligeledes hjælpe med at forstå, at samspil om nye ledelsesidéer ikke er fastlåst i roller som leverandør eller innovator (konsulenter) og bruger eller rekvirent (ledere). I praksis antager både ledere og konsulenter ofte flere og skiftende roller som medudviklere, fortaler og opponent. Ved at se relationen som en dynamisk rolleøkologi bliver det tydeligt, hvordan idéer formes, legitimeres og spredes gennem mange aktørers gensidige autorisering.
Et samlet økosystem bibringer ekspertise
Endelig nuancerer vores studie også den kritik, der har været af brug af konsulenter i den offentlig sektor. Vores studie indikerer, at den gensidige autorisering, som binder rolleøkologien sammen, også skaber gensidig læring, hvor ekspertise er mere delt mellem konsulenter, ledere, specialister, og medarbejdere i en indbyrdes afhængighed.
Det er med andre ord ikke konsulenter, der bibringer ekstern ekspertise alene, men snarere et økosystem, som producerer det kollektivt. Skabelsen af sådan en rolleøkologi medfører dog også, at alternative idéer om ledelsesudvikling kan blive fortrængt, og det bør være en væsentlig opmærksomhed. Vores ærinde er ikke at vurdere om Leadership Pipeline var eller er en god eller dårlig ledelsesidé, men derimod at uddrage læring om, hvordan ledelsesidéer vinder indpas. Når de gør det, handler det sjældent om en god idé alene, men i et rolleøkologisk perspektiv om hvem der lytter, hvem der taler, og hvem der får lov til at definere, hvad den gode løsning er.
Er lektor ved Aalborg Universitet, hvor han er tilknyttet Center for IT-ledelse (CIM) og AI:Xpertise Lab.
Er professor ved Institut for Politik og Samfund på Aalborg Universitet og forskningsleder ved Center for IT-ledelse (CIM).