Den største barriere for at udøve tillidsbaseret ledelse og større effektivitet er lovgivnings- og dokumentationskrav, viser Offentlig Ledelses undersøgelse.
Af Tina Øllgaard Bentzen • Foto: Christoffer Regild
Har man økonomisk råderum, og kan man overføre midler mellem budgetår? Er kravene til afrapportering af forbrug fornuftige? Og har det betydning for at kunne udøve ledelse? Hvad med tid til at reflektere og mulighed for at drøfte ting med sin nærmeste leder? Eller kravene til dokumentation, og de lovgivningsmæssige barrierer? Der kan være mange bindinger, som hæmmer eller måske ligefrem hindrer ledernes mulighed for at udøve tillidsbaseret ledelse i hverdagen.
Det er disse bindinger og muligheder, Offentlig Ledelse har spurgt til i sin undersøgelse. Vi begynder med de økonomiske rammer: Her er det opløftende, at mere end tre ud af fire ledere oplever, at budgettet er tilpas specificeret, og at krav om afrapportering af økonomiforbruget er tilpas specifikt og foregår med et fornuftigt interval.
For mange ledere vil utvivlsomt genkende, at de budget- og økonomimæssige rammer kan have stor betydning for det reelle handlerum som leder. Det er altså en mindre gruppe, som oplever, at afrapporteringen på økonomien fylder uhensigtsmæssigt meget.
Til gengæld halter det lidt med mulighederne for at overføre økonomiske midler fra et år til et andet. Kun knap halvdelen af alle ledere oplever, at de har denne mulighed. Og otte ud af ti (81 pct.) angiver, at muligheden for at overføre økonomiske midler er vigtig for deres ledelsesmæssige handlerum. Her er altså en binding, som lederne ikke oplever understøtter deres ledelsesopgave.
Til gengæld er det meget positivt, at mere end ni ud af ti ledere oplever at kunne disponere inden for det budget, de har fået tildelt – ikke mindst fordi næsten alle ledere (98 pct.) peger på, at netop dette handlerum er vigtigt for at kunne udøve ledelse. Samlet set er der altså en positiv oplevelse af det økonomiske handlerum, som dog kunne styrkes ved at se nærmere på mulighederne for at overflytte midler fra år til år.
Plads til mere inddragelse
Al forskning peger på, at inddragelse og dialog om beslutningerne har stor betydning for oplevelsen af tillid. Det viser sig også i denne undersøgelse, hvor stort set alle lederne oplever, at inddragelse i beslutninger er vigtig for deres ledelsesmuligheder. Det handler også om, hvor let det er at få drøftet de ting, man har brug for, med sin nærmeste leder, og om hvor meget tid der er til refleksion om beslutningerne.
Mest positivt er det, at 80 pct. af lederne oplever at have adgang til at drøfte de emner, de har brug for, med deres nærmeste leder. Syv ud af ti er enige i, at de bliver inddraget tilstrækkeligt i beslutninger, der har betydning for deres arbejde.
Selv om det altså er ganske mange ledere, der oplever at blive inddraget tilstrækkeligt, mener hele 99 pct., at det er vigtigt. Set i det lys er der altså en ganske stor gruppe ledere, som efterspørger mere inddragelse. Derudover oplever kun knap 60 pct. af lederne, at de får tid nok til at ‘tænke sig om’, når de bliver inddraget i beslutninger, og efterspørger altså også mere tid til refleksion i beslutningsprocesserne. Konklusionen må derfor være, at der er plads til at forbedre rammerne for inddragelsen.
Mindre og bedre dokumentation ønskes
Der findes meget forskning, som viser, at kontrol ikke i sig selv behøver at være en modsætning til tillid. Men det er afgørende, at kontrollen opleves som meningsfuld i forhold til kerneopgaven, fordi den fx bidrager med videndeling, læring eller udvikling af opgaven. Derfor er det positivt, når to ud af tre ledere er enige i, at dokumentationen giver mening netop i forhold til kerneydelsen.
Men samlet set er der alligevel god plads til forbedring, da kun knap halvdelen af lederne er enige i, at mængden af dokumentation er passende, og at den i tilstrækkelig grad bruges til at forbedre kerneydelsen. Og det selv om de på den positive side generelt er trygge ved at aflevere dokumentationen. Selv om handlerummet ift. dokumentation generelt vurderes som lidt mindre vigtigt end både de økonomiske rammer og mulighederne for inddragelse, er ledernes oplevelse af dokumentation altså stadig langt fra deres vurdering af, hvor vigtigt dette område er – og derfor også et oplagt potentiale for at se på, hvordan mængden af dokumentation kan tilpasses, så den opleves mere passende og mere udbytterig for lederne.
Konfliktløsning kan blive mere retfærdig
Relationen til nærmeste leder og den åbenhed, der er i dialogen opadtil, påvirker også oplevelsen af det ledelsesmæssige handlerum. Især peger forskningen på, at nærheden i ledelsesrelationen har betydning for oplevelsen af tillid. Hvis relationen til nærmeste leder er tillidsfuld, opleves det typisk mindre risikabelt at bruge og udfordre sit handlerum.
Derfor er det heller ikke overraskende, at næsten alle ledere angiver, at relationer påvirker deres muligheder for at lede. Samlet set oplever tre ud af fire ledere, at der er en anerkendende dialog imellem dem og deres leder, hvor de åbent kan drøfte arbejdsmæssige problemstillinger og give udtryk for meninger og følelser. Særligt positivt er det, at hele 83 pct. er enige i, at de og deres leder almindeligvis stoler på hinanden.
Til gengæld trykker skoen lidt mere, når emnet falder på konfliktløsning: Her er det kun to ud af tre ledere, som erklærer sig enige i, at konflikter løses på en retfærdig måde. Da lederne samtidig i meget høj grad angiver retfærdig konflikthåndtering som vigtig for deres ledelsesmæssige handlerum, kunne det være et oplagt område at sætte fokus på.
Lovgivning er den største barriere
Næsten to ud af tre ledere oplever, at der er arbejdsgange, som er unødigt bureaukratiske på arbejdspladsen. Her er der altså tale om, at det ledelsesmæssige råderum begrænses af et bureaukrati, som ikke opleves som nødvendigt, og en kontrol, der ikke opleves som meningsfuld, fordi den ikke i tilstrækkelig grad bidrager til kerneopgaven.
Lidt over halvdelen af de adspurgte oplever, at manglende viden, færdigheder, beslutningskompetence og opbakning fra topledelsen er barrierer for at skabe mere enkle arbejdsgange. Den største barriere er dog lovgivningen, som seks ud af ti ledere oplever er en barriere for at afbureaukratisere uhensigtsmæssige arbejdsgange og arbejde mere effektivt. Da det samtidig er den barriere, som færrest oplever at have indflydelse på, er der her tale om en barriere, der kan opleves som særligt vanskelig at nedbryde.
Og ikke overraskende opleves barrieren mere vanskelig at påvirke, jo mere centralt den er forankret – modsat fx barrierer som viden, færdigheder og beslutningskompetence, som er ‘inden for rækkevidde’. En central del af at udvide det ledelsesmæssige handlerum kan derfor også være at overveje, hvilke barrierer der skal forhandles på hvilke niveauer. En central indsats kunne også være at afklare, hvilken lovgivning der især opleves som barrierer, og hvilke muligheder der er for at arbejde videre med disse.
Skal blive bedre til at sætte retning og ramme
Lederne er i undersøgelsen også blevet bedt om at vurdere, hvilke færdigheder de selv mener, at de skal udvikle for at lede mere tillidsbaseret. Her peges der især på præcision i kvalitetskrav, forventningsafstemning, klarhed i visioner og langsigtet udvikling af området. Det kan tolkes sådan, at en forudsætning for at øge medarbejdernes autonomi og det faglige råderum er at skabe et fælles billede af den overordnede retning og ramme for arbejdet.
Tillidsbaseret ledelse handler altså ikke om blindt at ‘slippe tøjlerne’, men om at skabe en god forventningsafstemning på de ‘store linjer’ som afsæt for at gøre handlerummet større inden for de givne rammer.
Fakta: Om undersøgelsen
• 299 ledere fra Dansk Socialrådgiverforening, Socialpædagogerne og HK Kommunal har deltaget.
• Næsten to ud af tre er ledere for medarbejdere, mens knap 30 procent er ledere for både ledere og medarbejdere.
• Knap hver niende er leder for andre ledere.
• To ud af tre af deltagerne er mænd. Knap halvdelen af deltagerne har en diplomuddannelse i ledelse, godt hver tredje en anden lederuddannelse, mens hver sjette ikke har en lederuddannelse og hver tredje har været over ti år i sin nuværende stilling.
• Målingen er gennemført som spørgeskemaundersøgelse i november 2014 blandt tilfældigt udtrukne ledermedlemmer af de tre organisationer.
Guide: At lede med tillid
– springende punkter på vejen.
Ambitionen om tillid kan på den ene side være svær at være uenig i og på den anden side svær at få greb om. Så hvordan sikrer man som leder, at man kommer fra de luftige ord til noget, der kan mærkes på arbejdspladsen? Her er fire bud:
1. Undgå at gøre tillid og kontrol til modsætninger
Vi kender alle vendingen ”Mere tillid – mindre kontrol”. Ofte stilles tillid over for kontrol som hinandens modsatrettede størrelser. Men forskning viser faktisk, at selv om kontrol til tider undergraver tillid, er der også eksempler på, at de kan understøtte hinanden. Grundlæggende handler det om, hvordan kontrollen opleves af medarbejderne: Giver den mening, bidrager den til løsningen af kerneopgaven, og kan vi lære noget af den? Giver kontrol mening, kan den fint understøtte tillid. Så arbejdet med tillid kan betyde, at noget kontrol skal fjernes eller ændres, men noget skal bevares, fordi det giver mening og gør noget godt for opgaven.
2. Find JERES opskrift på tillid
Det både udfordrende og fantastiske ved at lede med tillid er, at der ikke findes én enkelt opskrift på, hvad der skaber tillid. I princippet kan den styring, som opleves som meget tillidsunder-gravende i én organisation, give god mening i en anden organisation, blandt andet fordi vi har forskellig historik og kultur, og fordi opgaverne er vidt forskellige. At arbejde med tvangsfjernelse af børn er alt andet lige mere risikabelt end fx at administrere et bibliotek. Derfor har du som leder en vigtig opgave i at stille skarpt på, hvilke styrings- og kontrolsystemer dine medarbejdere oplever som enten meningsfulde eller som noget, der bare tager tid fra kerneopgaven. Noget kontrol skal bringes videre og ”forhandles” længere oppe i systemet, men ofte er der også regler, systemer og politikker, man selv igennem tiden har udviklet lokalt.
3. Tillid kan ikke beordres, men spirer i dialog
Tillid kan af gode grunde ikke beordres, men kræver stor forståelse for bekymringer, ideer og ønsker fra ‘den anden side af bordet’. Så hvis tillid skal have gode vækstbetingelser, kræver det dialog og inddragelse. Ofte vil MED-systemet være en god arena for dialogen om ”rammer, der strammer” – ikke mindst fordi man her også har formel adgang til at drøfte kontrolsystemer, der opleves som uhensigtsmæssige, men som kræver central beslutning i organisationen.
4. Forventningsafstemning: Hvad mener vi med tillid?
Tillid er et begreb, de fleste oplever som positivt. Der kan dog også knyttes mange forskelligartede håb, associationer og forventninger til det. Hvis medarbejderen hører ‘tillid’ som en fuldstændig frisættelse fra al kontrol, kan der opstå skuffelser, som i værste fald kan tage pusten fra en tillidsdagsorden. Det giver lederen en udfordrende opgave i løbende at afstemme forventninger med medarbejderne. På den ene side er der brug for en proces, hvor I finder en fælles opskrift på tillid, men ofte vil det også være vigtigt at tale om, hvor ‘store skridt’, I sammen kan forvente at tage. Her er tid også en vigtig faktor: Jo mere risikobetonet det er at fjerne kontrol, og jo større en organisation vi taler om, des længere tid vil det ofte tage, før de konkrete resultater kan mærkes i yderste linje. Så en vis portion tålmodighed kan altså være afgørende for, at engagementet i processen ikke visner.
Kilde: Tina Øllgaard Bentzen, ph.d.-studerende, RUC