Vi har brug for en langsigtet og sammenhængende tilgang i arbejdet med at løfte lederes trivsel, som de gør det nu i Lolland Kommune. Det er nødvendigt for både at tilknytte og tiltrække ledere og ikke mindst for at forankre indsatsen som en permanent dagsorden.
Af Anders Fløjborg, formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening
Foto: Torben Nielsen
Vi har – heldigvis og omsider, fristes jeg til at sige – i de seneste år talt en del om lederes trivsel. At denne tendens har set dagens lys, skyldes måske de undersøgelser, som viser, at lederjobbet ikke er særligt attraktivt for mange unge.
Et andet bud er, at lederjobbet ikke er blevet nemmere over tid. Jo, selvfølgelig er der rutiner, som vi med erfaring hviler bedre i, men kompleksiteten, krydspresset, arbejdspresset og kravet om konstant tilgængelighed er ikke blevet mindre. Tværtimod.
Det er i mine øjne i hvert fald to gode grunde til, at ledertrivsel ikke længere er tys-tys at tale om på arbejdspladsen. Og næste gode tendens er, at vi er ved at bevæge os væk fra at se ledertrivsel som et individuelt behov, der kan tilgodeses i en 1:1-samtale med chefen hver tredje måned, til at blive et organisatorisk fokus. Vi flytter blikket fra den enkelte leder til ledelse.
Fra leder til ledelse
Og det er nødvendigt. Vi har brug for en sammenhængende og langsigtet tilgang til ledernes psykiske arbejdsmiljø frem for enkeltstående punktnedslag. Ledernes vilkår skal rykkes højt op på dagsordenen, prioriteres af topledelsen, af politikerne og af organisationen som et samlet hele, hvis vi skal kunne holde fast på de ledere, vi har, og også kunne rekruttere nye i fremtiden. Det kræver, at vi kan tilbyde arbejdsforhold, lederne kan være langtidsholdbare i.
Derfor er det en fornøjelse at kunne fortælle om Lolland Kommunes indsats Vi passer på chefen i dette nummer af magasinet. Som mangeårig leder på det sociale område kan jeg sagtens genkende begreber som omsorgstræthed, krydspres og stor kompleksitet i jobbet. Og særligt i denne tid, hvor reformerne fejer over os med helt urealistiske forventninger til, hvor hurtigt politikerne tror, vi kan implementere så gennemgribende forandringer.
Ledertrivsel handler om at se på rammerne for lederjobbet og organiseringen af dem. En ekstra bonus ved projektet i Lolland Kommune er, at det også inddrager onboarding af nye ledere, så de får vilkår, der forhåbentlig betyder, at de bliver lidt længere. Denne sammenhængende og organisatoriske tilgang er vejen at gå.
”Lederjobbet er ikke blevet nemmere over tid. Jo, selvfølgelig er der rutiner, som vi med erfaring hviler bedre i, men kompleksiteten, krydspresset, arbejdspresset og kravet om konstant tilgængelighed er ikke blevet mindre. Tværtimod.
Vi leder mennesker, ikke generationer
Der er ikke en oplagt kobling mellem ledertrivsel og generationsledelse, som vi også tager favntag med denne gang i bladet. Jeg vil alligevel ikke undlade her at give mit besyv med: Vi leder mennesker, ikke generationer. Behovet for at stoppe mennesker i kasser for at reducere kompleksiteten og købe os til ’nemme’ løsninger på, hvordan vi håndterer dem, kommer kun konsulenternes bankkonti til gode. Vi skal væk fra myterne om boomere, Z, Y og X.
Ledelse er en relationel disciplin, og derfor skal vi som ledere rumme og agere efter, at mennesker er forskellige. Jo, der er også fællestræk, men de har ikke nødvendigvis noget med vores alder at gøre. Og derfor må alder og generationer ikke bliver løsningen. Det er resonansen, som opstår i dialogen og kontakten mellem mennesker, der får gode ting til at ske.