Reformstormen fejer lige nu over stort set alle de store velfærdsområder i kommuner og regioner, og igennem dem alle går en rød tråd om frisættelse og nærhed. Indsatserne skal i højere grad individualiseres, og de skal fritages for stram styring gennem regler og proceskrav. Resultatet skal være endnu mere nære og individuelle tilbud til borgerne. Det gælder både på sundheds-, beskæftigelses- og ældreområdet og for hjemløse og handicap-psykiatri-brugere. Målet er at skabe en bedre, mere sammenhængende og borgernær velfærdsservice.
Frisættelsen er kærkommen og har været efterspurgt af både faglige medarbejdere og deres ledere i årevis, og mange ser derfor frem til at arbejde med reformerne. Men de ledelsesmæssige udfordringer er også til at tage og føle på. Reformerne kommer ud fra hvert deres ministerområde og er derfor sektoropdelte. De kommer samtidig og skal derfor implementeres sideløbende – og de skal hænge sammen. Læg dertil, at økonomien i bedste fald er problematisk – i værste fald knyttet op på en besparelse. Det gælder især beskæftigelsesområdet.
Dem, som ’er den’ – dem, som skal få reformerne til at give mening på tværs af forvaltningsområderne og til gavn for borgerne, er i første omgang ledelserne i kommuner og regioner. Spørgsmålet er selvfølgelig: Hvordan? Hvem kan støtte, hvem er samarbejdspartnerne internt og eksternt, og hvordan ser samtalerne i organisationen fra medarbejderne i frontlinjen og op til direktionen/byrådet ud? Hvordan leder man i så store ændringer? Og hvilke overvejelser, greb, kompetencer og samarbejdspartnere kræver det hos den enkelte leder at nå godt i mål?
Det får vi bud på fra flere eksperter i offentlig ledelse om i dette tema og hører helt konkret, hvordan en direktør, en chef og en teamleder i samme kommune griber det an.