Reformstorm: Det kræver strategisk tæft, bevidst kommunikation, oversættelse og overlevering gennem hele ledelseskæden – og de store lyttebøffer slået helt ud – at nå godt i mål med beskæftigelsesreformen, som markant vil forandre måden at tænke, arbejde og lede på, fortæller direktør, centerchef og teamleder på beskæftigelsesområdet i Haderslev Kommune.
Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com
Foto: Smarterpix
Hvis ledelse reelt var den værktøjskasse, der ofte bruges som sprogligt billede på de mange greb og kompetencer, offentlige ledere har brug for i hverdagen, skal hvert eneste redskab i kassen i brug for at agere i reformstormen.
Sådan lyder vurderingen fra Birgit Thorup, direktør for Arbejdsmarked og Borgerservice i Haderslev Kommune. Hun står sammen med sine lederkolleger til langt op over knæene i forberedelser til beskæftigelsesreformen og de medfølgende besparelser, som træder delvist i kraft i starten af 2026. Og den proces kræver både analytiske, strategiske og frem for alt kommunikative kompetencer.
– Jeg arbejder både med refleksion over og analyse af, hvad vi står i, hvilke interessenter der er i spil og en tilpasset kommunikation til situationer og niveauer. Jeg lægger sigtelinjer ud og holder samtidig fast i, at vores opgave er at få flest mulige i beskæftigelse, siger hun og fortsætter:
– Min helt overordnede rolle er at klæde det politiske niveau på til de forandringer, vi står over for, så de kan gribe dem: Hvilken betydning har reformen for både vores organisation og de andre forvaltninger, reformen også griber ind i? Hvilke ændringer medfører den både organisatorisk, juridisk, fagligt og ikke mindst økonomisk med besparelserne? Og hvad betyder det for serviceniveauer osv., så politikerne ved, hvad de vælger til og fra, når de skal lægge deres lokale prioriteringer i forhold til det arbejdsmarked, vi har nu, og det, vi ønsker i fremtiden.
Topledelsen i kommunen har valgt en strategi om at være gennemsigtig om forvaltningens strategi og mål, der tager afsæt i den nye beskæftigelsespolitik, som Beskæftigelse- og Borgerserviceudvalget har lagt for 2024-2027. Det giver ledere og medarbejdere en bane at spille på.
– Den skaber transparens i, hvad Haderslev Kommune vil, og medarbejderne kan spørge ind til den. Derudover stiller jeg efter udvalgsmøderne hver måned op i kantinen og fortæller medarbejderne, hvad de kan forvente, og hvor langt vi er nået i processen siden sidst.
– Så jeg oplever, at vi er rundt i hele ledelsesværktøjskassen – på forskellige tider og niveauer, afhængigt af om vi opererer i det politiske eller det organisatoriske felt, siger Birgit Thorup.
Skal rustes til færre flueben
En afgørende faktor i en så stor forandringsproces, som også omfatter en ny organisering af området i forvaltningen, er overleveringen til næste led i ledelseskæden. Det foregår primært på chefgruppemøder og 1:1-møder.
Her befinder Susanne Nyland, afdelingschef for Jobcenter og Borgerservice, sig. Mange af hendes opgaver i reformarbejdet er de samme som Birgit Thorups, men hun fremhæver særligt sin rolle i at hjælpe med at oversætte reformens overordnede intention og mål til meningsfulde indsatser til borgere, virksomheder og medarbejdere.
– Det handler bl.a. om at oversætte, at alt det gode, vi gør i dag, skal vi fortsætte med – reform eller ej, så man ikke føler sig kritiseret som medarbejder i ikke at gøre det godt nok. Og i den proces oversætter jeg også, hvordan reformen vil forandre vores fremtid, så både ledere og medarbejdere er bedst muligt klædt på, når vi fx ikke længere skal sætte lige så mange flueben, som vi gør i dag.
Der er ingen tvivl om, at vi skal aflære en masse vaner. Vi har været vant til at være styret langt ned i alle processer, at blive målt på at sætte flueben osv. Så ledelsesmæssigt ligger der en stor opgave i at lede langt mere situationsbestemt.
Formidler retning og tryghed
I det omfang, at reformen endnu ikke er omsat til ny lovtekst eller er trådt i kraft, kan opgaven synes svær, men her ryster Susanne Nyland ikke på hånden.
– Vi har fået så tydelige indikationer fra både ekspertgruppen og reformforliget, at vi føler os parate. Opgaven er at fokusere på at formidle retning og skabe tryghed, det ligger os meget på sinde. Det gør vi ved at kommunikere så meget, vi kan, og invitere til en åben dør, hvis nogen oplever usikkerhed eller bekymring. For mig at se kalder processen på, at jeg er synlig og tilgængelig som chef, fordi alle går rundt og venter på, hvad der skal ske.
Men Susanne Nyland trækker også på både sin erfaring og intuition.
– Især prøver jeg at være tydelig, og jeg hører, at den måde, vi har stillet os frem som chefgruppe på, er blevet positivt modtaget. Men selvfølgelig er der rette tid og sted for tingene, og her kigger jeg da også til, hvad andre kommuner gør.
Og hun erkender, at med både organisationsændringen, som meldes ud i efteråret, og besparelser er der naturligt nok bekymring at spore blandt medarbejderne og lederne.
– Fordi der er noget på spil. På sigt skal vi jo ikke være de mennesker, vi er i dag, og det er ikke nemt både at gennemføre forandringer og besparelser på samme tid. Det er en presbold og kræver balance at navigere i. Men jeg håber selvfølgelig, at vi kan finde besparelserne, hvor det gør mindst ondt, siger Susanne Nyland.
Stort bagkatalog at trække på
For både Birgit Thorup og Susanne Nyland kommer deres mange års erfaring fra området dem til gode.
– Dels har jeg et bagkatalog at trække på, og dels er vi jo sat i verden for at omsætte politiske mål, og den her reform giver i lange stræk rigtig god mening. Så jeg ser, at vores opgave er at sætte vores dygtige medarbejdere fri til selv at dosere deres indsats over for borgerne. Og jeg føler mig ikke alene – jeg har en god direktion, som arbejder med reformer på andre områder samtidig, så vi kan bruge hinanden. Vi gør i chefgruppen en dyd ud af at stå sammen og at være i dialog med tillidsrepræsentanterne på området, så vi er afstemte og rollemodeller i forhold til den kerneopgave, vi skal løse, siger Birgit Thorup.
For dem begge er besparelsen, som er pålagt alle kommuner i forbindelse med reformen, den sværeste øvelse, fordi den vil betyde, at stillinger skal nedlægges og dermed medarbejdere, som skal afskediges.
– Det er bestemt ikke noget, jeg ser frem til. Den dag, jeg ikke bliver berørt af at skulle afskedige medarbejdere, skal jeg ikke længere være leder, siger Susanne Nyland og tilføjer:
– Så for mig er det vigtigt at signalere, at jeg også bare er et menneske – at jeg har den empatiske forståelse for, at det kan være svært, og at jeg ikke nødvendigvis har alle svarene. Det er jeg ærlig om. Nogle svar skal jeg finde ved at lytte til ledere, medarbejdere, borgere og virksomheder. Hvad er deres behov? Det kræver aktiv lytning – at jeg har store ører i stedet for en stor mund.
Birgit Thorup er enig.
– Når det kommer til at handle om den enkelte leder eller medarbejder, kan det blive svært, selv om vi tænker, at vi i det store billede nok skal komme godt igennem det hele.
En anden balance er at kunne forblive lydhøre i hele processen, så vi kan stoppe op og justere undervejs, selv om vi har gjort os gode tanker om, hvordan vi mener, at tingene skal være. Der er ingen tvivl om, at vi skal aflære en masse vaner. Vi har været vant til at være styret langt ned i alle processer, at blive målt på at sætte flueben osv. Så ledelsesmæssigt ligger der en stor opgave i at lede langt mere situationsbestemt.
En kæmpe forandring i arbejdet
I sidste led i kæden er Trine Frandsen, leder for Team Sygedagpenge, i fuld gang med at tænke. På hendes område trådte en ny sygedagpengeaftale i kraft 1. januar i år, og med beskæftigelsesreformen kommer de næste store ændringer 1. juli 2026. Så hun og hendes 30 medarbejdere har på én gang en form for tænkepause, hvor de drager erfaringer i arbejdet med den seneste regelændring og samtidig forbereder sig på det nye, som kommer.
– De seneste regler betyder, at vi ikke skal tale så ofte med de sygemeldte borgere, som har en arbejdsgiver, men samtidig skal vi sikre progression. Så hvordan gør vi det, når vi ikke er i kontakt med borgeren? Det er ikke nemt, når vi før har været så styret af kontrol, regler og flueben, så det er jeg i gang med at tale med medarbejderne om.
Flere i Trine Frandsens team har været med i 25 år og er derfor ’erfaringsramte’ i reformer, som hun udtrykker det.
– Denne gang er det en kæmpe forandring i måden at arbejde på og derfor også i måden at lede på for mig – vi skal alle slippe kontrollen. Det kommer der endnu mere af med reformen, så derfor er det fint, at vi har fået en øvebane, så vi på den ene side giver plads til tillid og tro på borgerne og på den anden side stadig holder øje med dem – sikrer progression.
For Trine Frandsen står kerneopgaven imidlertid stadig lysende klar: At få borgerne tilbage i arbejde – men nu uden det samme benchmarking- og måleregime. Det stiller krav til hendes faglige ledelse.
– Det kræver rammesætning og tydelige hjørneflag. Jeg skal vise, hvad vi går efter, hvad vores succeskriterier er, hvis det ikke er målgrupper og procenter, men individuel progression og tilfredshed. Det kræver faglig ledelse tæt på, hvor jeg går ind i konkrete dilemmaer og en tæt opfølgning med den enkelte medarbejder for at skabe tryghed. Samtidig skal vi vise borgerne en helt ny gennemsigtighed, og at vi faktisk mener det – de har jo også været vant til vores flueben.
Det kræver rammesætning og tydelige hjørneflag. Jeg skal vise, hvad vi går efter, hvad vores succeskriterier er, hvis det ikke er målgrupper og procenter, men individuel progression og tilfredshed. Det kræver faglig ledelse tæt på.
Skal være afstemte
Som teamleder ’i den spidse ende’, tæt på borgerne og driften, har Trine Frandsen været inddraget i den proces, som bl.a. Susanne Nyland og Birgit Thorup har anvist vejen i.
– Vi har fået hjørneflag og pejlemærker oppefra, vi har talt om, hvad der er realistisk at gøre med de nye regler, og cheferne har været rundt på personalemøder og sige: ”Det er det her, vi vil”. Og for mig er det vigtigt, at de bliver ved med at lede på det, vi har aftalt, så når Birgit en gang om måneden stiller sig op og fortæller, hvad de gør, skal det også være det samme. For mig er det vigtigt, at vi er afstemte og aligned i det her – ellers ryger tilliden.
Og så er der besparelserne, som også fylder i Trine Frandsens tanker.
– Selv om jeg endnu ikke ved, om de rammer vores område, så tænker jeg ikke, at vi går fri. Så selvfølgelig tænker jeg over, hvordan jeg skal stille mig i det, og over, hvad vi ikke skal gøre, som vi gør nu, hvis vi bliver færre medarbejdere. Det er medarbejderne også opmærksomme på, og jo tættere vi kommer på, desto mere fylder det hos dem. Så alt i alt kræver det psykisk energi at være i det her limbo. Jeg har talt om kontrolcirklerne med dem – at der er nogle ting, vi ikke kan ændre på, så dem er der ikke grund til at bruge energi på. Det, vi kan gøre noget ved, er, hvordan vi har det i dag og i morgen – indtil vi ved, hvad der skal ske.
Tillid til borgere og medarbejdere
Når det er sagt, oplever Trine Frandsen samtidig forandringsprocessen som virkelig spændende.
– Jeg har kun været leder i fire år og er ikke så erfaringsramt som nogle af mine kolleger. Så for mig er det megainteressant at skifte fokus og ikke kun gå med pisken, men stole på og gå med borgerne ved at bruge de rammer og den lovgivning, vi har. Det er interessant og udfordrende på samme tid, og jeg gør mit bedste for at oversætte og facilitere de processer som teamleder, siger hun og giver et eksempel:
– Fx skal vi nu sikre borgertilfredshed – men hvordan gør vi lige det? Er det med en feedbackkultur eller …? Jeg bliver også trukket tættere ind i sparringen på sagsniveau, fordi jeg ikke bare kan trække lister og tjekke resultater. Det er en anden måde at være leder på, der passer godt ind i min socialrådgiverfaglighed, der bygger på tillid til borgerne og på, at medarbejderne selv kan vurdere og forvalte et større råderum.