Udviklingen går stærkt på beskæftigelsesområdet. Jobcentrene skal både forholde sig til besparelser, en stadig mere kompleks lovgivning, mistillid fra både politikere og borgere samt mangel på kvalificeret arbejdskraft. To jobcenterledere tegner deres billede af de største ledelsesmæssige udfordringer.
Jeg skal udøve tillidsbaseret visionsledelse
Mette Skou Seiersen, 57 år. Centerchef på Jobcenter Aarhus:
– Jeg ser det som en stor udfordring, at der stilles stigende krav til medarbejderne på jobcentrene. De skal kunne navigere i en ekstremt kompleks lovgivning, hvor der kommer regelændringer hele tiden. Som medarbejder skal man besidde kompetencer, der kan være svære at kombinere, fordi man skal kunne håndtere mange proceskrav og samtidig tilgodese både borgere og virksomheder.
– Fremover vil vi gå endnu mere væk fra New Public-tankegangen. Hvor vi før sendte borgerne ud i tilbud, fik en beskrivelse tilbage og så lavede vores vurderinger ud fra det, skal vi fremover både være dem, der har en tæt relation til borger og virksomhed og dem, der beskriver borgerens muligheder på arbejdsmarkedet. Det kræver en anden tilgang og nye kompetencer. Statsministeren sætter nu ældreområdet fri, og det vil også ske på beskæftigelsesområdet.
Hvad kræver det af dig som leder?
– Hvis beskæftigelsesområdet sættes fri, skal jeg i højere grad bedrive visionsledelse, sætte mål i centrum og hjælpe medarbejderne med at indfri dem. Det vil betyde en mere tillidsbaseret ledelse, så jeg skal som leder turde slippe kontrollen over for medarbejderne. Det kræver også store kommunikative evner. Jeg skal være skarp på, hvad jeg vil opnå og hvorfor, fordi medarbejderne har brug for at forstå meningen med deres arbejde, for at de kan levere en god indsats og trives.
– Ud over løbende at opkvalificere medarbejderne, skal jeg også øge mit fokus på at rekruttere kompetente medarbejdere i en tid, hvor vi ikke har så mange ansøgere som før. De nuværende medarbejdere er allerede i gang med at inkorporere nye måder at arbejde på, som kan betyde, at det er sværere at indvie nye kollegaer, fordi de selv er usikre. Men det er vigtigt, at vi onboarder nye medarbejdere, så de får lyst til at blive. Der vil være brug for, at jeg er endnu mere tydelig om, hvad jeg forventer af medarbejderne, og hvilke redskaber de har til rådighed.
Hvad gør du for at være godt klædt på til de udfordringer?
– Jeg vil sørge for løbende at kompetenceudvikle medarbejderne ved at inddrage forskning om, hvad der virker. Det er vigtigt, at jeg sørger for en åben dialog, både i forhold til medarbejdere, borgere og virksomheder. Desværre kommer de få borgere, der er utilfredse med jobcentrenes indsats, til at fylde meget i den offentlige debat. Det er borgere, som ikke selv kommer på banen med deres ønsker, men tænker, at de er nødt til at sige ja til vores tilbud for ikke at miste kontanthjælpen. Derfor er det vigtigt, at medarbejderne er klædt på til at lytte med et ‘ekstra’ øre og invitere til dialog.
Jeg skal være kvalificeret til at lede i en ny virkelighed
Simon Elkjær Mæng, 37 år. Arbejdsmarkeds- og uddannelseschef i Mariagerfjord Kommune:
– Jeg ser det som en stor ledelsesmæssig udfordring, at rammen for at levere kvalificeret arbejdskraft til virksomheder og at servicere borgere ændrer sig med hastige skridt og hele tiden bliver mere kompleks. Vi er underlagt store besparelser, vi oplever generelt en manglende tillid fra politikere og medier, og vi er et af de mest processtyrede områder i det offentlige med en stor mængde lovgivningsmateriale.
– Samtidig ændrer arbejdsmarkedet sig hurtigt, og virksomheder og borgere efterspørger en større fleksibilitet, kvalitet og individuelle løsninger. Det giver os en udfordring i at sikre, at vi har de rette kompetencer til at løse opgaven. Lige så vigtigt bliver det, at vi har nogle motiverede medarbejdere, der tror på, at de kan løse kerneopgaven, på trods af mistillid og stor processtyring.
Hvad kræver det af dig som leder?
– Jeg skal sætte en tydelig retning for det, vi laver, så medarbejderne kan navigere i de mange dilemmaer, de oplever i hverdagen. Vi kan ikke skrive os ud af adfærdsforventninger eller sætte dilemmaerne på formel. Det kræver, at jeg som leder skaber en fælles bevidsthed om værdier og retning. Det kalder på i højere grad at inddrage medarbejderne i processen, hvor jeg som leder fokuserer på at tale med dem om dilemmaerne og rammerne for opgaveløsningen og skabe nogle fælles løsninger.
– Det kræver, at jeg prioriterer, at vi har adgang og tid til at opkvalificere os. Vi skal være klædt på med den seneste nye viden på området, så jeg kan være med til at sikre, at vi skaber værdi for borgere og virksomheder. Jeg skal selv være klædt på til at bedrive ledelse i denne virkelighed, så det kalder også på, at jeg løbende opkvalificeres.
Hvad gør du for at være godt klædt på til de udfordringer?
– I Mariagerfjord Kommune er vi i gang med en større omstillingsproces, hvor vi indsamler viden – bred viden, for vi har meget forskellige borgere og problemstillinger. Det er især vigtigt, fordi der ikke eksisterer en specifik uddannelse som beskæftigelsesmedarbejder. Vi har fx inviteret et hold af forskere fra Center for Udvikling af Borgerinddragende Beskæftigelsesindsatser på Aalborg Universitet (CUBB). De følger og observerer os i løbet af arbejdsdagen. Vi får deres nyeste viden, som vi så i fællesskab omsætter i praksis. Vi taler om, hvordan det virker og er dermed med til at skabe ny viden. For at skabe en stærk tillid hos politikerne er min opgave også at sørge for, at vi sammen med de lokale politikere udstikker en tydelig retning, og at vi har afstemt, hvad vi skal måles på fremover.
Et frisat beskæftigelsesområde kræver en anden type ledelse
Flemming Larsen, professor på institut for politik og samfund på Aalborg Universitet og leder af Center for Udvikling af Borgerinddragende Beskæftigelsesindsatser (CUBB):
– Vi er midt i en brydningstid, hvor det stiller store krav til både medarbejdere og ledere, at beskæftigelsesområdet er ved at blive sat fri. Som medarbejder får man ikke længere færdige opskrifter, men opgaver, som man selv har frihed til at løse bedst muligt, inden for de visioner og det værdigrundlag, som lederen udstikker. Der skal en anden type ledelse til end tidligere.
– Nogle tror, at et frisat beskæftigelsesområde betyder mindre ledelse, men i virkeligheden fører det til mere ledelse, fordi man ikke længere kan følge opskrifter for, hvad man skal gøre og så krydse af. I stedet skal man til at tænke mere helhedsorienteret og på tværs af afdelinger. Ofte går borgernes problemer på tværs af områder som beskæftigelse, sundhed og psykiatri.
– Omstillingen kan skabe stor usikkerhed hos de medarbejdere, der trives med klare forventninger til, hvad de skal gøre. Fremover skal de selv tænke over, hvad der giver mening, og hvordan de kan skabe værdi for borgeren. Det betyder, at lederen skal skabe en refleksiv organisering, hvor medarbejderne kan sparre i åben dialog med hinanden. Det gælder om at skabe et mestringsklima, hvor medarbejderne måler sig i forhold til egen indsats, fremfor et rivaliseringsklima, hvor man måler sig i forhold til sine kolleger.
– Ledere vil møde modstand, når de både skal følge tonsvis af regler, procedurer og standarder og så ovenikøbet skal arbejde mere refleksivt åbent. Man kan frygte, at borgerne bliver behandlet for forskelligt, når medarbejderne har større frihed, og at der vil komme dårlige sager, som øger mistilliden i befolkningen. Det kræver derfor, at den enkelte leder har en klar vision og arbejder med medarbejdernes kvalifikationer og refleksioner, over fx forskellige måder at håndtere pres på. Åben refleksion skal sikre høj faglighed.