Corona: Det har vi lært

Coronakrisen giver næring til nytænkning

Under coronakrisens første fase i foråret stod den enkelte kommune, leder og medarbejder med ansvaret for at føre regeringens planer ud i livet og samtidig opfinde nye løsninger på den daglige drift. Forskere mener, at erfaringerne kan gøde jorden for mindre kontrol og mere tillid i den offentlige sektor. 

Af journalist Nina Aagaard // ninalouiseaagaard@gmail.com

Coronakrisen har givet os grobund for at genoverveje, hvordan vi organiserer arbejdet – både på den enkelte arbejdsplads og i hele den offentlige sektor. Så længe der var klare udmeldinger fra regeringen om, at samfundet først skulle lukkes ned og senere lukkes op, viste det sig, at man kunne overlade ansvaret for, præcist hvordan det skulle foregå, til kommunerne, lederne og medarbejderne på gulvet. 

Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig forvaltning på Syddansk Universitet, opfordrer til, at de erfaringer bliver brugt til at revidere styringen og ledelsen af den offentlige sektor. 

– Med erfaringerne fra coronakrisen mener jeg, at vi kan gøre op med den styrings- og kontrolillusion, som har gennemsyret den måde, vi har moderniseret den offentlige sektor de sidste tyve år, siger han og mener, at erfaringerne taler direkte ind i regeringens forestillinger om en Nærhedsreform. 

– Vi har set, at det kan lade sig gøre. Man har faktisk evnet at tage beslutninger på en mere fleksibel måde, både i nedlukningen og åbningen, siger Kurt Klaudi Klausen. 

Klar retning fremmer sund dømmekraft

Forvaltningschefer har måttet træffe beslutninger uden direktiver, ledere på institutioner har måttet indrette lokaler på måder, som mindskede smittespredning både blandt medarbejdere og brugere, og medarbejdere har måtte håndtere mødet med borgere og selv beslutte, hvad der skulle ske, hvis der ikke blev holdt afstand. Det viser, at man overlader ansvar til den enkelte kommune, leder eller medarbejder i stedet for at forsøge at styre i detaljen, mener Kurt Klaudi Klausen. 

– Hvis man bare har en tilstrækkelig klar retning, kan man overlade det til den sunde dømmekraft hos dem, der ved bedst, hvordan man kan organisere det i praksis. Dermed bliver erfaringerne fra coronakrisen et argument for decentralisering, hvis bare de politiske og strategiske udmeldinger og mål er klare, siger Kurt Klaudi Klausen, som påpeger, at det kan styrke motivation hos både offentligt ansatte og offentlige ledere. 

– Motivation bliver aktiveret af at få ansvar, og for public service-motivation rammer det direkte ind i hjertekulen.

Udfordring at bevare fællesskabet

Også Henrik Holt Larsen, professor i human ressource management på Copenhagen Business School, mener, at erfaringerne fra coronakrisen kan gøde jorden for mere decentralisering. 

– Distancearbejde har muliggjort og forudsætter stor decentral beslutningskompetence og ansvar. Den massive vækst, der kom i brugen af hjemmearbejde, var uforudset og uplanlagt. Vi var på dybt vand. Derfor er det forbløffende og positivt, at det rent faktisk fungerede på mange arbejdspladser, siger Henrik Holt Larsen, der forventer, at mange arbejdspladser vil holde fast i hjemmearbejdet. 

– Det har givet en større fleksibilitet og nogle gange en bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv. Vi har set de fordele, der er forbundet med hjemmearbejde, og vi har fået smag for det.

Corona: Det har vi lært
Foto: Bo Jarler
”Distancearbejde har muliggjort og forudsætter stor decentral beslutningskompetence og ansvar.”
Henrik Holt Larsen, professor i human ressource management, Copenhagen Business School

Når medarbejdere og ledere mødes sjældnere ansigt til ansigt, kan det dog blive en udfordring for lederen at nære fællesskabet og bevare følingen med medarbejderne. 

– Det bliver svært at få en fornemmelse af, hvad der foregår på medarbejdersiden. Når man skal fornemme, hvordan et menneske har det, og hvordan et socialt samarbejde fungerer, handler det jo ofte om små, næsten usynlige signaler, siger Kurt Klaudi Klausen. 

Ledere kan afkode det sociale samarbejde gennem alt fra øjenkontakt til stemmeføring og kropsholdning. 

– De små signaler fortolker man som leder og danner sig en fornemmelse for, hvor medarbejderne er. Det kan man simpelthen ikke på selv de rigeste digitale medier. Så der er noget meget væsentligt, som risikerer at gå tabt, og i værste fald kan det gå ud over den gensidige tillid og dermed den sociale kapital, siger Kurt Klaudi Klausen. 

Afgørende med tydelig kommunikation

Misforståelser og fejlfortolkninger får let spil, når medarbejderne arbejder hjemme. Begge forskere opfordrer ledere til at gøre sig særligt umage for at være tydelige i deres kommunikation, når den foregår digitalt. 

– Hvis vi bliver ved med at organisere os, som vi har gjort under corona, bliver betingelserne for god kommunikation ændret, mener Kurt Klaudi Klausen. 

– Som leder skal man tale direkte ind i modtagernes forventninger og ud fra de forudsætninger, som de har for at forstå, hvad man siger. God kommunikation kræver en særlig evne til at afkode situationen, den er specifik og målrettet.

Den ekspressive organisation bliver ofte fremhævet som et ideal. Det er en organisation, der tydeligt kommunikerer, hvad den står for, og hvordan den arbejder for sine mål. Henrik Holt Larsen påpeger, at det kan være en udfordring for ledere at sætte den ideologiske kurs, når de ikke fysisk er sammen med medarbejderne. 

Foto: Robert Wengler
Evnen til at gentænke tingene mener jeg helt klart, at vi skal tage med os. Det handler om at være åben for kritik og spørge sig selv: Hvad er begrundelsen for, at vi gør tingene, som vi gør dem?
Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig forvaltning, Syddansk Universitet

– Den værdibaserede ledelse kan komme til at lide, når vi kommunikerer virtuelt. Det at diskutere, hvad man grundlæggende står for, er nemmest, når man har øjenkontakt, siger Kurt Klaudi Klausen. 

Med værdibaseret ledelse bliver værdier og normer pejlemærker for arbejdet i organisationen, mens ledere og medarbejdere har en vis grad af frihed til at tilrettelægge arbejdet, så længe det er i tråd med den overordnede kurs. Kurt Klaudi Klausen pointerer, at mennesker i andre sammenhænge lykkes med at dyrke fællesskaber over lange afstande.  

– Jeg forestiller mig, at den ekspressive organisation får ny opmærksomhed. Vi kan gå ind i noget, der minder om åndsfællesskaber. Man kan stå nogen nær, selvom man fysisk er langt væk fra dem, og man kan være beslægtet i ånden på tværs af landegrænser og kontinenter, siger han. 

Corona – en strategisk gamechanger

Coronakrisen viste altså, at den offentlige sektor hurtigt kan omstille sig til helt nye vilkår. Kurt Klaudi Klausen kalder krisen for en strategisk gamechanger og mener, at det giver anledning til at gentænke alt fra hierarkiske referencer til sagsgange og mødestrukturerer. 

– Det kan handle om alle procedurer, hvor man kan se, at vi har kunnet gøre det anderledes under coronakrisen. Evnen til at gentænke tingene mener jeg helt klart, at vi skal tage med os. Det handler om at være åben for kritik og spørge sig selv: Hvad er begrundelsen for, at vi gør tingene, som vi gør dem?

FAKTA

Kommunaldirektørforeningen:
Skelsættende erfaringer fra coronakrisen

Coronakrisen er generationsdefinerende, og vi forstår endnu ikke det fulde omfang af den. Den vil påvirke vores liv og samfund i en grad, så vi vil tale om et ’før’ og ’efter’ corona.
Det konstaterer Kommunaldirektørforeningen i en undersøgelse af de første erfaringer af krisen: Hvad har vi lært, som vi skal holde fast i? 82 kommunaldirektører har deltaget og konstaterer bl.a., at coronakrisen har:
·       være en digital dynamo
·       styrket ledelse, styring og samarbejde på tværs 
·       givet værdifulde erfaringer med hjemmearbejdspladser, som åbner for en mere fleksibel tilrettelæggelse af arbejdet
·       skabt en tydeligere rollefordeling mellem politikere og topledere
·       understreget behovet for at evaluere erfaringerne for at kunne holde fast i de positive. 
Læs hele undersøgelsen her

Scroll til toppen