Autentisk ledelse er narcissisme

Christian Ørsted: Autentisk ledelse er narcissisme

Vi taler om autenticitet, fordi vi længes efter den, men autentisk ledelse bør ikke være et mål i sig selv. Fokuser i stedet på de fælles indsatser: Hvad vil vi opnå, og hvordan kan vi støtte hinanden til at opnå det? Og brug medarbejdernes modstand mod forandringer som en ressource til at tænke og skabe nyt. Offentlig Ledelse har fået lov at bringe GURUBOGEN’s interview med Christian Ørsted, forfatter til bestselleren Livsfarlig ledelse.

Af Jonathan Løw

Så snart jeg som redaktør af GURUBOGEN præsenterede min gode ven Christian Ørsted for temaet ’autentisk ledelse’, kunne jeg se, at han både smilede (som han altid gør), men også havde et lettere skeptisk udtryk i ansigtet.
Christian har længe inspireret mig med sin meget menneskelige og konkrete tilgang til ledelse. Uanset om vi taler hans bestseller Livsfarlig Ledelse (nu i 11. oplag) eller hans måde at holde foredrag på, så har jeg altid opfattet ham som meget autentisk. Jeg kan også godt lide, at han ikke pakker tingene ind, som når han eksempelvis i dette interview konstaterer, at ”vi kan ikke løse vores ledelsesproblemer ved at sende et røvhul på kursus”.
Derfor tænkte jeg, at Christian kunne gøre bogens læsere endnu klogere på begrebet ’autentisk ledelse’, men det skulle vise sig, at interviewet tog en noget anden drejning.

Det hedder jo heller ikke ’dynamisk’ innovation

Hvad er autentisk ledelse for dig, Christian?
– Jeg ville faktisk ønske, at din vinkel var bredere end autenticitet. Dine to andre hovedtemaer i bogen har ikke en vinkel eller et tillægsord. Du kalder det ikke dynamisk innovation, men bare innovation.
– Men når vi taler om ledelse, er det som om, at der altid følger noget andet og mere med. Det gælder ikke kun i GURUBOGEN, men i det hele taget, når vi i Danmark taler om ledelse. Det er som om, at der helst skal tilføres krydderi, og at ledelsesfaget skal være underholdende, inspirerende og sympatisk i stedet for substantielt, virkningsfuldt og dokumenteret. Tænk hvis vi talte om kirurgi på samme måde! Hvis vi i stedet for at dele erfaringer om, hvad der virker, havde fokus på, hvad kirurger syntes var sjovt eller inspirerende at læse bøger om eller blive uddannet i?

Vi taler om det, vi længes efter

Så autenticitet er et overflødigt ord, når vi taler ledelse – eller hvordan? Skal vi bare stoppe interviewet her?

– I mine øjne taler vi om autenticitet, fordi den mangler. Vi taler ud fra en længsel. Når en virksomhed hænger plakater op på væggene om deres værdier og om, hvor autentiske eller servicemindede de er, så ved man præcis, hvad de mangler i den organisation: Autenticitet og et service-mindset. Problemet med den selvudråbte autenticitet er, at den er falsk. Ligesom man i gamle dage troede, at folk præsterede bedre, hvis man gav dem urealistiske mål, må vi i dag også sande, at folk ikke bliver mere autentiske af at tale om autenticitet. Det er en kæmpe fejl at have fokus på resultater – om det er mål eller en bestemt type autentisk adfærd er ligegyldigt. I stedet bør vi fokusere på indsatser. Vi skal gå fra at tale om HVAD, vi vil opnå, til at italesætte, HVORDAN vi kan støtte hinanden til at opnå det.

Autenticitet bør ikke være et mål i sig selv

Dvs. du mener trods alt, at autenticitet er relevant at tale om i den forstand, at det indgår som en del af god ledelse, eller hvordan?
– I mine øjne kan man udmærket tale om autenticitet, men jeg mener blot ikke, at det bør være et mål i sig selv, når vi taler ledelse. For mig er det langt mere centralt at tale om eksempelvis ordentlighed, omsorg for andre og psykologisk tryghed. Ledelse bør fokusere på at sikre en kultur, hvor man ved, hvor man har hinanden.

– Således bliver lederens vigtigste opgave heller ikke at være autentisk, men at fokusere på ’at tjene’. Lederens egen opfattelse af verden eller af sig selv er fuldstændig uinteressant i forhold til, hvordan vedkommende vil kunne tjene organisationen og verden bedst. Derfor risikerer hele begrebet ’autentisk ledelse” nemt at give lederen en undskyldning for at være narcissistisk og fokusere på sig selv og sine egne værdier som leder, frem for hvordan vedkommende skaber den bedst mulige kultur for medarbejderne.

Ledelse skal gavne fællesskabet

Så den autentiske leder er narcissist?
– Der er i mine øjne behov for at skifte fokus fra individ til fællesskab. Ja, det kan være benhårdt at være leder, men sådan må det være, hvis det gavner fællesskabet. Det er vigtigt at huske på, at vores lykkeligste perioder som mennesker som regel er dem, hvor vi opgiver noget for, at fællesskabet skal blive godt. Det gælder, når vi bliver forældre. Det gælder i parforhold og i holdsport, og det kan i høj grad også gælde på ledelsesgangen.
Tidens store fokus på den enkelte leder og det enkelte individ er i mine øjne forfejlet og ineffektivt. Der er meget mere at hente i, hvordan gode fællesskaber fungerer, fordi disse fællesskaber ofte vil gå hen og løse mange af de individuelle problemer for folk. Men vi løser altså ikke fællesskabet i en organisation ved at sende et røvhul på kursus.

– I stedet må vi fokusere på, hvad vores kultur tillader. Hvad den opmuntrer. Og hvilke konsekvenser der er af kortsigtet, egoistisk og selvcentreret adfærd. Mange steder taler vi om, at man skal tænke langsigtet, tænke på kunder og kollegaer og være ydmyg, men i praksis er det de modsatte kvaliteter, der bliver belønnet. Jeg tror, vi alle sammen kender eksempler på de højlydte, selvgode typer, som fik forfremmelsen, mens de stille forsigtige, der knoklede bag kulissen, blev forbigået.

Det afgørende er troen

Så vi skal droppe at sende folk på kurser og gøre folk som dig og mig arbejdsløse?
I mine øjne virker kursusbaseret ledelse og inspirationsledelse ikke. Frem for at sende folk på disse kurser, bør man fokusere på konteksten, de indgår i hver eneste dag. Hvem de er sammen med, og hvordan man gør tingene dér, hvor man er.

– Når ledelsen holder en inspirerende tale om, at nu bliver det hele godt, så er man sulten efter nyt input ligeså hurtigt som efter et besøg på McDonalds. Man vender jo igen tilbage til de samme mennesker og den samme hverdag. Vi skal i langt højere grad kigge på, hvordan vi udfører arbejdet, hvem vi gør det med og tilstræbe langsigtede og bæredygtige forandringer i organisationen.

Du nævnte tidligere i interviewet psykologisk tryghed som helt centralt – og vigtigere end autenticitet. Hvad vil det sige i praksis?
– Psykologisk tryghed er troen på, at man ikke vil blive straffet eller ydmyget for at tale om sine idéer, spørgsmål, bekymringer eller fejltrin. Det afgørende er troen. Og det er en tro, mange har mistet. De har oplevet alt for mange gange, at man skal passe på hvilke idéer, man kommer med.

– I sådan en sådan organisation kan man ikke lære, man kan ikke udvikle, og alle bliver deres egen lykkes smed. Det er et utrygt sted at arbejde, og derfor bliver folk med rette også mere påpasselige. De bliver egocentrerede og overfølsomme over for den kritik og dialog, der kan bringe dem videre.
– Derudover giver den form for kultur også mening i forhold til GURUBOGEN’s andet tema om innovation, for vi ved, at problemer sjældent kan løses af enkeltpersoner, men løses bedst når vi er flere sammen om at fikse dem.

 Forandring betyder oftest forringelser

I forlængelse af det så har jeg læst dig citeret for, at modstand imod forandring er en ressource i en organisation. Det lyder jo umiddelbart ulogisk, når vi taler innovation?

– Paradokset er jo, at vi næsten aldrig taler om forandringsledelse, medmindre det reelt er forringelser medarbejderne udsættes for. Her glemmer man ofte, at accept og opgivenhed ligner hinanden udefra. Og det værste er dem, som giver op. Dem som bliver i tvivl om, hvorvidt det hele overhovedet nytter noget.
– Hvis vi kan øge den psykologiske tryghed i organisationen, gør vi det muligt for dem at fortælle, hvad der gør forandringen bedre og mere virkningsfuld. Derfor er modstand mod forandring en ressource: det er udtryk for, at der er nogen, der stadigvæk tror på, at der kommer noget ud af at fortælle, hvordan de ser situationen. Nogle vi kan engagere igen, hvis vi lytter til dem. Tager dem alvorligt. Bruger deres faglighed og engagement til at tage højde for de ting, som gør, at forandringen kan lykkes.
– Det helt afgørende er derfor, hvordan ledelsen vælger at håndtere en sådan form for modstand, men også i modsatte tilfælde, hvis det havde været nye idéer eller tanker, der var blevet bragt på banen. Hvis en medarbejder oplever, at der ikke bliver lyttet til vedkommende, så sker der som regel det, at han søger anerkendelsen og lydhørheden et andet sted. Så brokker vedkommende sig måske i frokostpausen, og det er selvsagt gift for organisationen.

– Derfor handler psykologisk tryghed om at sikre, at folk dels føler sig trygge i forhold til at dele holdninger og idéer, men også at de føler sig hørt, så det ikke først er, når kritikken bliver skinger, at der bliver lyttet. Som mennesker kan vi godt kan tåle at få at vide, at vi tager fejl, men vi kan ikke tåle ikke at føle os hørt.

(Forkortet af red.)

 Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver, foredragsholder og forfatter til bestselleren Livsfarlig ledelse. Læs flere interviews, portætter og fortællinger om ledelse i GURUBOGEN på gurubogen.dk

Scroll til toppen