I en tid, hvor alt konstant forandrer sig, bliver fleksible netværksorganisationer og decentrale teams vejen frem. Og lederne skal lære at bruge både personlig, social og strukturel motivation, hvis de vil have medarbejderne med ombord, siger amerikanske eksperter i forandringsledelse.
Af Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com
Hvad kan du gøre for at få medarbejdernes erfaringer og motivation til at flugte med ledelsens visioner?
Det spørgsmål stillede Joseph Grenny, en af veteranerne i amerikanske forandringsledelse og motivation af medarbejdere, deltagerne på den 74ende ATD-konference om ledelse og talentudvikling, som fandt sted i Atlanta, USA, i maj måned.
For at besvare det er man nødt til at se på den altoverskyggende tendens, som dominerer virksomheder og organisationer i disse år, mente Grenny, der er forfatter til flere amerikanske bestsellere om forandringsledelse: Alting forandrer sig lynhurtigt, og virksomheder opstår og går ned. Nye måder at løse opgaver og tjenester på opstår – Uber, Airbnb, Netflix – og tvinger os til at tænke og arbejde på nye måder.
– Så organisationer i dag er som Hollywoods filmproduktionsstudier: De opstår, samles og opløser sig igen, når opgaven er klaret. Netværksorganisationer og decentrale teams bliver fremtiden, fordi man er nødt til at tilpasse virksomhedens struktur til forretningsmodellen, lød hans profeti.
Nøglen til teamsucces to ting: Aktiv deltagelse og psykologisk sikkerhed.
Joseph Grenny, amerikansk ledelsesekspert
Løs problemerne i en fart
I den proces bliver det mere end vigtigt at sammensætte de bedste teams med motiverede medarbejdere. Men hvordan ser det bedste team så ud? Svaret har Google fundet i sit Project Aristotele, og det består hverken af de bedste medarbejdere, personlige og forskellige stilarter, smarte strukturer, venskaber eller en høj grad af socialisering.
– Googles projekt har 30.000 deltagere, og ifølge dem er nøglen til teamsucces to ting: Aktiv deltagelse og psykologisk sikkerhed: Kan nogen få nogen til at stå til regnskab for noget, og kan nogen sige noget til nogen uden risiko, sagde Joseph Grenny og tilføjede endnu en dimension:
– En relation, team eller organisations sundhed er en funktion af den gennemsnitlige tid, der går, fra man identificerer et problem og til det bliver italesat og diskuteret. Bare tænk på dit parforhold: Jo længere tid, der går, des værre bliver konflikten.
De er enten med dig eller mod dig
Grundlæggende opererer Joseph Grenny med medarbejderes motivation til forandring ud fra tesen: ”De arbejder med dig eller mod dig”. Omsat i en matrix er der seks dimensioner, som alle skal være på plads for få medarbejderne med ombord:
Personlig motivation, som handler om præferencer, passion og moralske nødvendigheder.
Personlige færdigheder – viden, kompetencer, styrker og erfaringer.
Social motivation, som omfatter opmuntring, afskrækkelse og forbud.
Sociale færdigheder – støtte, muligheder, blokeringer og obstruktioner.
Strukturel motivation med præstationsvurderinger, løn, forfremmelser, frynsegoder og afstraffelse.
Og endelig strukturelle færdigheder: Redskaber, systemer, procedurer, ressourcer.
– Hvis du vil forandre folks følelser, skal du forandre rammen. Start med en universel værdi, fx sikkerhed, opbyg de nødvendige kompetencer, giv dem mod, støtte, social motivation og muligheder. Og bed lederne om at lede – både de formelle og uformelle værdier, sagde Joseph Grenny.
Nudging for børn
Som bevis for, at adfærd kan ændres gennem motivation, genspillede Joseph Grenny et socialt eksperiment: En gruppe børn blev et for et sendt ind i et rum, hvor der stod to skåle på et bord: En skål med små poser slik og en skål med poser med æblestykker i. Børnene blev filmet uden at vide det. Og filmen viste, at så godt som alle børnene valgte posen med slik. Nogle få overvejede situationen ganske kort, inden de valgte – slikket.
I næste eksperiment var rammen identisk: Et rum med to skåle – en med slik og en med æblestykker. Men denne gang hang der en stor tegning over de to skåle med et billede af en superhelt og teksten: ”Hvad ville din superhelt spise?” Og denne gang valgte alle børnene uden undtagelse – æblestykkerne.
Gør god adfærd let
Så hvis du vil teste, om dine greb virker, kan du bede medarbejderne om at gå ud af deres komfortzone, fx i forbindelse med en stor forandring, opfordrede Grenny.
– Det er det afgørende øjeblik. For de gør det ikke, hvis de ikke stoler på dig. Som leder har du stor social indflydelse, men er miljøet på arbejdspladsen mistillidsfuldt, vil alt, som kan fortolkes på to måder, altid blive fortolket negativt. Derfor er det vigtigt, at dine medarbejdere har stor tillid til dig. Men det er også vigtigt, at du har blik for, hvilke ting i systemet eller omgivelserne, der arbejder imod det, du gerne vil. Hjælp dem med at gøre den ønskede adfærd lettere og den uønskede svær.
Medarbejdere er vigtigst
Joseph Grenny var ikke ene om at have bud på at komme i land med forandringer. Formanden for ATD’s bestyrelse, Marci Meaux, fik det til at løbe halvkøligt ned af ryggen på tilhørerne, da hun med ubarmhjertig præcision gennemgik nogle af de store varemærker i USA, som har måttet takke af, fordi de ikke var omstillingsparate og forudseende. Selv har hun været med til at føre it-giganterne Hewlett Packard og Cisco igennem store forandringer.
– Vi kender alle Kodak, som i et helt århundrede gav os ‘the Kodak Moment’. Men de forudså ikke udviklingen med digitale billedetjenester osv. og blev overhalet indenom. I 2013 blev firmaet, som havde eksisteret i 125 år, erklæret konkurs, fortalte Marci Meaux og mindede om, at 70 procent af alle forandringsprocesser mislykkes.
Der er tre faktorer til at lykkes med forandringer: Mennesker, processer og teknologi. Men menneskene er vigtigst.
Marci Meaux, amerikansk ledelsesekspert
– Og hvorfor? Fordi medarbejderne ikke kommer med ombord. Der er tre faktorer til at lykkes med forandringer: Mennesker, processer og teknologi. Men menneskene er vigtigst. Og talentudvikling spiller en vigtig rolle for succes eller fiasko. Som ledere er det os, der former talenterne og sørger for at have de rette ombord på det rette tidspunkt.
Men, hævdede Marci Meaux: Den vigtigste ledelseskompetence i forandringer er evnen til at kunne stille en diagnose.
– Gå ud på balkonen, se ud over landskabet og sæt processen i gang, før forandringen sker. Det var det, Kodak ikke lykkedes med. Hav modige samtaler – sig højt, hvad der ikke fungerer. Gennemfør intelligente eksperimenter – start i det små, test tingene. Giv arbejdskulturen opmærksomhed – få folk til at føle sig værdsatte i processen. Anerkend deres positive anstrengelser – og frem for alt: Være menneskelig! Lederskab er hverken institutionelt eller organisatorisk. Det er personligt.