3 måder at lede på, som motiverer dine medarbejdere

Der er groft sagt tre måder at motivere offentligt ansatte i deres daglige arbejde på. Og lederne har tilsvarende tre typer ledelse, de kan bruge til at motivere med. Bliv klogere på, hvordan det hænger sammen. To eksperter fra Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet, der åbner i næste uge, forklarer.

Af Lotte Bøgh Andersen og Christian Nyvang Qvick

Spørgsmålet om, hvordan ledere kan motivere deres medarbejdere, har altid fyldt meget i ledelsesforskningen – og med god grund. Ledelse defineres ofte som det ”at skabe resultater via og sammen med andre”. Det betyder, at ledere skal have medarbejderne med sig for at nå de organisatoriske målsætninger.

Hvilken slags motivation taler vi om? 

Men hvordan gør ledere det – får medarbejderne ”med sig”? Motivation handler om den energi, vi er villige til at investere i at nå et mål. For offentligt ansatte er især tre motivationstyper relevante: ydre motivation, indre opgavemotivation og public service motivation.

Ydre motivation handler om at opnå konkrete belønninger eller at undgå straf. De fleste vil fx gerne have højere løn og undgå at blive kaldt til tjenestelig samtale.

Indre opgavemotivation er, når medarbejderne nyder selve processen med at løse opgaverne. Handlingen – arbejdet om man vil – bliver altså et mål i sig selv.

Public service motivation orienterer sig mod at gavne andre mennesker eller samfundet ved at levere offentlig service i bred forstand. ”Andre mennesker” kan både være individer, fx én konkret beboer på et botilbud, eller større grupper, fx unge, uddannelsesparate borgere på et jobcenter.

Ofte motiveres man på alle tre måder

For langt de fleste medarbejdere er motivationen en blanding af de tre typer, hvilket overenskomstforhandlinger i foråret 2018 illustrerede med al tydelighed. Eksempelvis ønskede de sygehusansatte at gøre noget godt for patienterne, men det er på ingen måde uforeneligt med deres bestræbelser på at få en højere løn. Tilsvarende nyder folkeskolelærerne samspillet med børnene, samtidig med at de også er orienterede mod at gøre en positiv forskel både for det enkelte barn og for gruppen af børn. Et andet eksempel er de administrative medarbejdere på rådhusene. De motiveres typisk af at bidrage til at få truffet beslutninger, der gavner kommunen, og er i mindre grad end så mange andre offentlige faggrupper håndsky overfor resultatløn.

For medarbejderne på det sociale område fylder public service motivation rigtig meget. Mange står op mandag morgen – og resten af ugen – fordi de gerne vil gøre en positiv forskel for andre på deres arbejde, fx hjælpe mennesker i udsatte situationer. Hvis de har mulighed for det, bliver de også tilfredse med deres job. Det er imidlertid ikke nogen selvfølge, at medarbejdere oplever at kunne gøre en forskel. Det hænger bl.a. sammen med, hvilken type ledelse deres leder bedriver.

Lederen skal altså sikre, at medarbejdere, tværorganisatorisk og tværfagligt, kender og respekterer hinanden og evner at kombinere deres respektive kompetencer.

Hvordan motiverer ledere medarbejderne?

Som leder har man især tre typer ledelse i sin værktøjskasse med relevans for motivation af medarbejderne:

  1. Transformationsledelse: Drejer sig om at tydeliggøre, dele og fastholde en organisatorisk vision, forstået som en ønskværdig fremtid, organisationen bidrager til. Det vedholdende fokus på visionen kan ”transformere” medarbejderne til at se meningen med og føle ejerskab for organisationens større formål.Samtidig virker det motiverende på medarbejderne, at der findes en fælles retning for arbejdet. For mange offentlige organisationer er visionen koblet til formålet om at skabe størst mulig værdi for de borgere, man er sat i verden for. Derfor taler denne ledelsestype også i særlig grad til de medarbejdere, som er motiveret af netop public service motivation. Ledere skal dog være særligt opmærksomme på to forhold, som kan hindre transformationsledelsens positive effekter på medarbejdernes motivation. Hvis ledelsen og medarbejderne grundlæggende er uenige om organisationens værdier, kan effekterne forsvinde eller ligefrem blive negative. Dette skyldes, at medarbejderne oplever, at ledelsen tilskynder dem til at bidrage til en vision, som de ikke kan ”se sig selv” i. Et stort ledelsesspænd kan også gøre det vanskeligt at motivere via visioner. Det skyldes, at den enkelte leders mulighed for at gå i dialog med hver enkelt medarbejder, med henblik på at sikre den enkelte medarbejderes forståelse af, hvordan vedkommende kan bidrage til visionen reduceres i takt med, at ledelsesspændet stiger.
  1. Transaktionsledelse: Ledere kan også motivere deres medarbejdere med belønninger. Det kaldes transaktionsledelse. Offentlige ledere skal dog være påpasselige med materielle belønninger, som relaterer sig til medarbejdernes ydre motivation. En del medarbejdere ser nemlig dette tiltag som kontrollerende. Nogle kalder det ’fedterøvstillæg’, og det bliver nemt set som uretfærdigt, fordi langt de fleste medarbejdere ser sig selv som bedre end gennemsnittet. Ikke-materiel belønning har derimod langt bredere anvendelighed. Især har den positive, konkrete feedback, knyttet specifikt til medarbejderes indsats og resultater, vist sig at have positive effekter på deres indre opgavemotivation. På samme vis som ved transformationsledelse kan uenigheder om organisationens værdier og et stort ledelsesspænd også gøre det vanskeligt at motivere via anerkendelse.
  2. Distribueret ledelse. Her deler ledelsen og medarbejderne på afstemt vis ledelsesopgaverne. Det har vist sig at stimulere medarbejdernes behov for at føle sig kompetente og deres oplevelse af at have tilstrækkeligt råderum. Det er særligt godt for deres indre opgavemotivation. Desuden har denne ledelsestype også vist positive sammenhænge med medarbejderes public service motivation. Endelig kan distribueret ledelse kompensere for ulemperne ved et stort ledelsesspænd, der som nævnt kan hindre positive effekter af henholdsvis transformations- og transaktionsledelse. Distribueret ledelse er derfor særligt brugbart for ledere med et stort ledelsesspænd.

Mange ledere bruger alle tre typer ledelse, fordi deres medarbejdere motiveres af alle tre motivationstyper. Populært sagt kan de ses som tre slags benzin, der kan hældes på samme bil: Jo mere, der er i tanken, des hurtigere og længere kan medarbejderbilerne køre – og hvilken leder er ikke interesseret i sådan en bilpark?

Det handler både om at understøtte, at motivationen (for)bliver høj, og at bilerne kører i den rigtige retning uden skader. Bilmetaforen tydeliggør nemlig også, at ledere næppe vil lykkes på langt sigt, hvis de kører deres medarbejderbiler hårdt og hensynsløst. Selv de mest motiverede medarbejdere kræver ledelsesmæssig opmærksomhed (se også faktaboks om fordele og ulemper ved public service motivation, red.).

Hvad ved vi ellers om sammenhængen mellem ledelse og motivation?

De fleste offentlige ledere er godt rustet til at bedrive ledelse, der motiverer. Imidlertid er ledelse ikke en universel disciplin med one-size-fits-all-løsninger. Ledelse er tværtimod kontekstspecifik og skal tilpasses foranderlige omstændigheder. Her er særligt to udviklingstendenser essentielle at holde sig for øje: behovet for flere tværgående opgaveløsninger og den fortsatte digitalisering.

Behovet for flere tværgående opgaveløsninger har afsæt i, at flere og flere offentlige velfærdsydelser løses på tværs af organisatoriske og faglige skel. Det indebærer, at ledere mere tydeligt skal lede dannelse af relationer. Her tænker vi ikke på sociale, uformelle relationer, men derimod på relationer, som fra begyndelsen er koblet til en ambition om kollektivt at realisere organisationens tværgående vision. Lederen skal altså sikre, at medarbejdere, tværorganisatorisk og tværfagligt, kender og respekterer hinanden og evner at kombinere deres respektive kompetencer. Ledelse, der motiverer i denne kontekst, kunne vel være en kombination af den omtalte visionære transformationsledelse og en systematisk, tværgående, relationsskabende ledelse.

Digitalisering påvirker ledelse og motivation

Den fortsatte digitalisering forandrer også betingelserne for at bedrive offentlig ledelse, der motiverer medarbejderne og realiserer målsætningerne. Effekterne af medarbejdernes arbejde dokumenteres i stigende grad, og det giver mulighed for at lede på baggrund af data. Her er det dog altafgørende, at medarbejderne opfatter ledelsens brug af data som noget, der understøtter deres arbejde, snarere end som en kontrolforanstaltning. Det drejer sig med andre ord om at oversætte data til meningsfulde indsigter – og især over for de fagprofessionelle medarbejdere. Et muligt bud på en ledelse, der motiverer i denne kontekst, er datainformeret faglig ledelse. Her bruger man viden om, hvad der virker, uden at data gør udøvelsen af ledelse automatisk. Oversættelsesarbejdet fra data til brugbare indsigter i dagligdagen handler om at give mening til informationen og lave koblingen til medarbejdernes faglige indsigter.

Så – hvordan får lederen medarbejderne med sig?

Så hvordan giver man som leder sig selv de bedste forudsætninger for, også i fremtiden, at få medarbejderne ”med sig”? Vores bud vil være, at man bør være bevidst om tre ting: For det første bør man kende sine medarbejderes motivationsstruktur. Dernæst bør man have kendskab til de etablerede ledelsestypers muligheder og begrænsninger. Og endelig bør man være bevidst om de foranderlige omstændigheder, der gør sig gældende inden for ens eget faglige felt og inddrage dem i sit ledelsesmæssige virke. Det gør udøvelsen af ledelse kontekstspecifik og giver i vores øjne de bedste forudsætninger for at skabe resultater via og sammen med andre.

For at skabe viden, der kan fungere som løftestang for bedre offentlig ledelse i Danmark, åbner Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse (se faktaboks, red.) den 23.maj 2018. Her vil de udviklingstendenser, vi har beskrevet i artiklen, indgå i en række fremtidige forskningsprojekter.

Lotte Bøgh Andersen er centerleder, og Christian Nyvang Qvick er ansvarlig for forskningsformidling på Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse på Aarhus Universitet.


Fakta: Høj public service motivation – fordele og ulemper

Public service motivation har i mange sammenhænge vist sig at hænge positivt sammen med høje præstationer. Vi kalder ofte medarbejdere med denne motivation for ildsjæle, fordi de brænder stærkt og varmt for at gøre en positiv forskel.

Et dansk eksempel er, at folkeskoleelever får højere karakterer i de fag, hvor deres lærer har høj public service motivation sammenlignet med samme elevers karakterer i andre fag. Der er dog også ledelsesudfordringer i at have medarbejdere, der i høj grad er orienterede mod at gøre godt for andre mennesker og/eller samfundet. De kan nemlig have deres helt egne forestillinger om, hvad det vil sige at ”gøre godt” og altså arbejde i en anden retning end organisationen. Og de kan være i større risiko for at opleve stress eller udbrændthed.

I dansk sammenhæng har vi konstateret, at medarbejdere med høj public service motivation oftere går på arbejde, selvom de faktisk er syge. At have sygenærvær giver sygefravær på langt sigt og slider medarbejderne op. Som leder kan man være med til at modvirke de negative virkninger af public service motivation ved at sikre en balance mellem jobressourcer og -krav. Det kan på det sociale område være lige så væsentligt som ledelsesadfærd, der handler om at øge medarbejdermotivationen.


Fakta: Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse

Skal som overordnet formål skabe og dele viden om ledelse, der skaber resultater gennem:

  • International topforskning inden for offentlig ledelse.
  • Formidling af denne forskning i tæt dialog med praksis.
  • Ledelsesudvikling af nuværende og kommende offentlige ledere
  • Er dannet i anledning af H.K.H. Kronprins Frederiks 50 års fødselsdag og er fysisk placeret på Institut for Statskundskab på Aarhus Universitet.Er baseret på en stor donation fra Købmand Herman Sallings Fond.
  • Ledes af Lotte Bøgh Andersen og vicecenterleder Christian Bøtcher Jacobsen, som begge er forskere på Aarhus Universitet.