Udfordringen: Topledelsen skal klæde mellemlederne på

Udfordring: En dygtig mellemleder skal både være nærværende i den praktiske daglige ledelse og være bevidst om det strategiske perspektiv. Hvordan kan man mestre dette strategiske zoom mellem detalje, overblik og perspektiv?

Af journalist Lars Friis //  post@larsfriis.dk

På toplederniveau beskæftiger man sig hovedsageligt med de strategiske perspektiver, mens man på det operative niveau i driften i højere grad har med de daglige praktiske løsninger at gøre. Men ud over at hjælpe med konkrete daglige problemstillinger skal en mellemleder også kunne svare, når der fra medarbejderne kommer spørgsmål om perspektiver og strategi: ”Hvor er vi på vej hen? Og kommer der en løsning på de problemer, vi står med lige i øjeblikket?”. Dette skift i perspektiv skal mellemlederen være i stand til at foretage.

Et godt og fyldestgørende svar fra mellemlederen på medarbejdernes spørgsmål handler i høj grad om, at der er en rigtig god dialog og kommunikation om strategien mellem topledelsen og mellemlederne. Mellemlederen skal føle sig inddraget og opfatte sig selv som en del af ledelsen. Og det er afgørende, at man som mellemleder kan svare på den slags spørgsmål, for en medarbejder skal være tryg og føle sig informeret, hvis vedkommende skal yde en god indsats.

En mellemleder skal ret nemt kunne gå i helikopterniveau og sætte de praktiske daglige beslutninger ind i et længere perspektiv.

Skal ikke kun være solidarisk med medarbejderne

Er der derimod mangler i kommunikationen, risikerer mellemlederen at komme i en situation, hvor hun er mere solidarisk med dem, hun er leder for i den daglige drift, end med den øvrige ledelse. I en direktion bør man opfatte det som et udtryk for, at man ikke har været god nok til at inddrage og kommunikere, hvis en mellemleder nærmest udelukkende forholder sig til medarbejdernes bekymringer og hele tiden taler medarbejdernes sag uden at vise, at hun har blik for strategi og perspektiver.

Nøglen til at sikre en loyal ledelsesforståelse hos mellemlederen ligger 100 % hos topledelsen, der via en god dialog skal sørge for, at mellemlederen føler sig inddraget og opfatter sig selv som en del af ledelsen. Man taler om, at trapperne skal vaskes med ansvar oppefra og ned.

Uld i mund udhuler autoriteten

Hvis der skulle komme spørgsmål fra medarbejderne, og mellemlederen ikke har et klart billede af retningen og fx ikke kan svare på, hvor man er om to år, kan vedkommende måske forsøge at gætte sig til det. Mellemlederen får uld i mund, og svarene bliver upræcise. Det udhuler den naturlige autoritet og kan ende med, at der ikke længere er tillid til vedkommende. Medarbejderne bliver usikre og mindre effektive.

En mellemleder skal ret nemt kunne gå i helikopterniveau og sætte de praktiske daglige beslutninger ind i et længere perspektiv. Nogle gange kan der være problemer, fx akut mangel på ressourcer, der ikke er nogen umiddelbar løsning på. Så er det topledelsens ansvar at formidle, at situationen er vanskelig og fremtiden usikker. Den udmelding viser, at man anerkender problemerne på det operative niveau. Dermed kan ledelsens autoritet bevares, indtil man forhåbentlig finder en løsning.