TEMA: Social dovenskab kan spænde ben for teamsamarbejdet

Vi mennesker har en indbygget social dovenskab, når vi skal arbejde tæt sammen. At skabe ’meningsfuldhed’ i arbejdet er den bedste måde at forhindre dovenskaben i at brede sig på arbejdspladsen, mener motivationsforsker.

Af journalist Thomas Davidsen //  thomas@oneopenspace.dk

Allerede i slutningen af forrige århundrede gjorde forskere i socialpsykologien en interessant opdagelse ved at studere tovtrækning: I et forsøg konstaterede man først, at gennemsnittet af forsøgspersonerne enkeltvist kunne trække i tovet med en kraft på 63 kilo. Derefter satte man dem sammen i grupper. Al logik fortæller, at fx en tremandsgruppe nu burde kunne trække 3 x 63 kg = 189 kg. Men det viste sig mærkeligt nok, at det kunne forsøgspersonerne ikke. Så snart andre også trak i tovet, kunne de kun trække 85 % af, hvad de ’burde’ kunne.

Resultatet var så overraskende, at forskerne efterprøvede det på alle leder og kanter. Tilbage stod opdagelsen af en psykologisk mekanisme i mennesket, der får os til at yde lidt mindre, når vi skal præstere i tæt samarbejde med andre.

Fristende at gemme sig i gruppen

Ifølge Peter Holdt Christensen, motivationsforsker og lektor på Institut for Ledelse, Filosofi og Politik på CBS, er ’social dovenskab’ – som er det begreb, psykologien i dag anvender om fænomenet – en mekanisme, der er lige så gældende i teams på det moderne arbejdsmarked som i tovtrækning i 1890’erne.

– Vi taler meget om synergieffekter og tænker næsten altid på dem som positive. Men der er også negative synergieffekter i teams, som gør, at medarbejdere har svært ved at fastholde motivationen alene af den grund, at deres præstation afhænger af andre.

For, påpeger Peter Holdt Christensen, hvis den enkelte har svært ved at se, at man betyder noget for teamet og føler sig overset i mængden, kan det være fristende at gemme sig.

– ’Jeg laver en opgave mindre, end jeg i virkeligheden kunne, for jeg ved, at der venter masser af arbejde forude. Så jeg stoler ikke på, at det er til min fordel at yde maksimalt lige nu’. Man går altså under radaren og bruger de andre som skjold.

En fordel at medarbejderne knytter venskaber

Adfærdsforskningen har også afdækket processen, der for den enkelte fører til et forbeholdent engagement i teamet, ret præcist, fortæller Peter Holdt Christensen.

– Det begynder med en følelse af at være overset og glemt. ’Det kan være lige meget, om jeg anstrenger mig. Ingen lægger alligevel mærke til det’. Så i stedet for at træde frem på scenen gør man det modsatte. Man trækker sig, fordi man ikke gider være et godtroende fjols, der trækker mere i tovet end de andre, siger Peter Holdt Christensen.

Det er som regel ikke en egentlig bevidst handling, påpeger han.

– Tovtrækkerne i grupper trak jo også alt det, de kunne, men ydede alligevel kun et træk på 85 % af deres individuelle formåen. Modstanden mod at yde optimalt finder sted i instinkterne.

For når først modstanden har fået fat i en tilstrækkelig stor del af et team, så sniger den laveste fællesnævner sig ind i selve arbejdskulturen, fortæller han.

– Jo flere mennesker, der er i et team, desto større er risikoen for, at den sociale dovenskab vinder indpas. Og jo længere tid en gruppe har arbejdet sammen, desto mindre er risikoen. Gruppearbejde er en kontaktsport, og vi kan se, at det har en enorm betydning, at teammedlemmerne kender hinanden godt, fortæller Peter Holdt Christensen og tilføjer:

– Så udsagnet, ’man skal ikke være venner med sine kolleger’, er en sandhed med modifikationer. Det er rent faktisk en stor fordel, hvis medarbejderne knytter venskabsbånd, for det forhindrer den sociale dovenskab i at brede sig, siger Peter Holdt Christensen.

Meningsfuldhed i arbejdet er alfa og omega

Historien går, at da man byggede Den Kinesiske Mur, sørgede byggelederne for med jævne mellemrum at invitere alle arbejderne op på et højdepunkt, hvorfra de kunne se det storslåede resultat af deres anstrengelser. Det gjorde man, fordi man vidste, at hvis arbejderne var i kontakt med meningsfuldheden og sammenhængen i det arbejde, der ellers kunne forekomme uendeligt, så præsterede de bedre.

Hvad enten historien er sand eller ej, så bruger Peter Holdt Christensen den til at illustrere en vigtig pointe for, hvordan man sørger for, at den sociale dovenskab ikke vinder indpas i et team.

– At skabe meningsfuldhed i arbejdet for den enkelte medarbejder er alfa og omega. Hvorfor er det lige, at vi har aftalt, at vi gør, som vi gør? Det er et spørgsmål, som skal besvares om og om igen i ethvert team.

Virkeligheden, som Peter Holdt Christensen oplever den, er, at organisationerne er virkelig gode til at etablere teams. Man sætter de rigtige folk sammen af de rigtige grunde.

– Men så står man der med noget velfungerende og tror måske, at den hellige grav er velforvaret, og så overser man, at der i ethvert team er en indbygget drift i retning af social dovenskab.

Sluk computeren under mødet

Så: Hold øje med tegn på, om dele af teamet viser tegn på at agere lidt tilbagetrukket i forhold til de fælles mål, foreslår han.

– Når man fx går ind i et mødelokale, er der jo en helt fysisk afgrænsning mellem dem, der er med til mødet, og dem, som ikke er. Så blot på grund af de fire vægge er betingelserne til stede for en forståelse af ’dette er vores gruppe, og vi skal nu lave noget sammen’.

– Men hvis folk inden for de fire vægge er mentalt fraværende, bliver grænsen sløret. Vi ser rigtig mange eksempler på medarbejdere, der ikke blot medbringer deres bærbare, men også tjekker mails under møderne. Det er en rigtig dårlig vane, man skal aflægge sig i en fart. For det er et meget tydeligt signal om, at man kun er delvist til stede, siger Peter Holdt Christensen og tilføjer:

– Man bør hele tiden holde øje med, om der er en fælles opmærksomhed mod det, man laver sammen. Hvis en del af teamet trækker sig, kan man som leder godt tillade sig at gå ud fra, at der er noget meningsfuldt i arbejdet, som den del af teamet har svært ved at finde. Spørgsmålet, der står tilbage, bliver derfor, hvordan de demotiverede kan genfinde meningen.