Sæt scenen for godt følgeskab

Alle ansatte er forpligtet til at give følgeskab – til ledelsen, til strategien og til hinanden. Som leder kan du sætte følgeskab på den fælles dagsorden, så alle kan lære, hvad det vil sige at ”give godt følgeskab”.

Af Gro Emmertsen Lund og Maja Loua Haslebo  •   Foto: Christoffer Regild

De fleste ledere kender til den svære kunst at præsentere endnu en forandring, en ny strategi eller nogle nye arbejdsopgaver for medarbejderne. Mange ledere kender også fornemmelsen af, at det går trægt – som om der er trykket på fodbremsen et eller andet sted.

I nogle organisationer udvikler forventninger fra ledelsen sig til diskussioner mellem medarbejderne, kritiske spørgsmål og måske ligefrem sure miner. Hvad stiller man op som leder, når man møder korslagte arme og himmelvendte øjne? Før i tiden var svaret ”mere og tydeligere ledelse”, men i dag peger pilen også i en anden retning: på følgeskab.

Følgeskab er den ene side af mønten, hvor ledelse er den anden. Ingen ledelse kan lykkes uden følgeskab, og intet følgeskab kan lykkes uden ledelse. Vi taler om at ’give’ følgeskab, som er det, medarbejdere gør, når de bidrager aktivt til organisationens succes og udvikling ved at handle på aktiv, konstruktiv og proaktiv vis i samarbejde med ledere og andre medlemmer af organisationen. Også ledere giver følgeskab, fx til chefer, det politiske niveau, bestyrelsen og medledere. Følgeskab er altså alle ansattes bidrag til den løbende organisationsudvikling, uanset faglighed, placering i organisationen og arbejdsopgaver.

Følgeskab på hverdagsniveau

Lad os se på et par konkrete situationer med følgeskab:

Situation 1: To afdelinger skal lægges sammen

En afdeling skal flytte og lægges sammen med en anden afdeling. Nogle oplever det som en stor sorg. Andre ser fordele ved forandringen. Tidligere ville personalegruppen have været tilbøjelig til at inddele sig i to lejre og derudfra diskutere, hvis indstilling var den rette. Men de seneste måneder har der i afdelingen været fokus på følgeskab: Hvordan det gode følgeskab kan se ud og gives både i hverdagen og i perioder med større forandringer. Medarbejderne inviterer hinanden og ledelsen ind i konstruktive dialoger om, hvordan de forskellige aktører i organisationen kan bidrage på bedste vis, hvordan de bedst kan forholde sig til den kommende sammenlægning og flytning, udvikle nye og velfungerende samarbejdsrelationer, overdrage arbejdsopgaver til hinanden og samarbejde på nye måder.

Situation 2: Ubehagelig kommunikation

En afdeling har i årevis været udfordret af nogle af fagspecialisternes ofte meget voldsomme reaktioner på uenighed og diskussioner. Det har været almindeligt at råbe ad kolleger og smække med døren. Mange har fundet det ubehageligt, og for nogle har det betydet en vis tilbageholdenhed i samarbejdet. Nu er hele organisationen begyndt at arbejde med at styrke det gode følgeskab. Dermed er der kommet fokus på alle organisationsmedlemmers moralske forpligtelser til at skabe et godt arbejdsmiljø – herunder forpligtelsen til at insistere på takt og tone, på anerkendende kommunikation, på omgængelighed og konstruktive forslag til relevante forbedringer. Og som følge af det kan alle nu bede om eller insistere på bedre kommunikation for at gøre samarbejdet behageligt og udbytterigt.

Uden følgeskab i disse situationer er sandsynligheden for, at tingenes tilstand fortsætter, stor, og at medarbejderne vil afvente og forvente problemløsning fra ledelsen. De vil måske ligefrem mene, at både ansvaret og handlekompetencen ligger her. Men når ledelsen åbner for en proces om at give godt følgeskab, vil medarbejderne blive optaget af selv at finde muligheder for at bidrage til en mere ønskværdig fælles fremtid og blive bestyrket i at se sig selv og hinanden som kompetente aktører i den udvikling.

Flere veje til godt følgeskab

Men hvordan kan man som leder ’vende mønten’ og invitere medarbejdere til at give godt følgeskab? Der er mange veje at gå. Fælles for dem alle er, at de understøtter rollen som organisationsmedlem. At invitere til og give følgeskab handler blandt andet om, at man både som leder og medarbejder:

  • Betragter sig selv og andre som medansvarlige bidragydere til et velfungerende arbejdsfællesskab.
  • Mestrer/lærer konstruktiv kommunikation, også i situationer med konflikt og kritik.
  • Sætter kerneopgaven i centrum.
  • Fokuserer og giver anerkendelse til det, andre gør godt, mens man udforsker og udfordrer, hvordan det, der ikke fungerer godt, kan komme til at fungere bedre.
  • Anskuer faglige interessefelter og personlige præferencer som mulige bidrag til kerneopgaven – i stedet for som omdrejningspunkt for kerneopgaven.

Sæt følgeskab på dagsordenen

Alle kan lære at give godt følgeskab, og lederen kan sætte scenen for denne læring. Et godt sted at begynde er at sætte følgeskab på den fælles dagsorden på et personalemøde, en personaledag eller som kompetenceudvikling. Nyttige spørgsmål til refleksion og dialog kan fx handle om, hvilke erfaringer medarbejderne har med at bidrage til deres leders gode ledelse eller bidrage til relevante forbedringer ift. håndtering af kerneopgaven.

Spørgsmålene kan også handle om, hvilke ideer medarbejderne kan udvikle, til hvordan det gode følgeskab kan se ud fremover. Når man sætter fokus på følgeskab, er det vigtigt at begynde med organisationens kerneopgaver: Hvem er vi til for? Hvad er det, vi skal udrette sammen, og hvorfor er det vigtigt? Med dette fokus bliver det mere relevant at tale om forbedringsmuligheder. Det gør en stor forskel, om vi taler om problemer og forandringer ud fra, hvad vi synes og føler fra et fagligt og et personligt perspektiv, eller ud fra, hvad der har betydning for kerneopgaven.

Der kan være mange anledninger for lederen til at styrke fokus på kerneopgaven i den løbende kommunikation. Man kan fx ændre en samtales forløb ved at stille nogle anderledes spørgsmål, som peger på handlemuligheder: ”Hvilke ideer har I til, hvordan vi sammen kan få dette til at give mening for vores brugere/borgere/patienter?” eller ”Hvilke gode erfaringer har I med at løse lignende udfordringer, så det kommer vores kerneopgave til gavn?”.

En del af grundtanken om følgeskab er, at  enhver ansat er forpligtet til at give godt følgeskab. Det er noget af det, vi får vores løn for. Lige så vel som enhver leder er forpligtet til at udøve god ledelse.

Skal pudse mønten sammen

Der er altså mange måder, lederen kan bidrage til at styrke godt følgeskab på. Gennemgående bør handlingerne tage afsæt i en erkendelse af, at ansvaret for det gode følgeskab ikke alene ligger på lederens skuldre. Det er en del af grundtanken om følgeskab, at enhver ansat er forpligtet til at give godt følgeskab. Det er noget af det, vi får vores løn for. Lige så vel som enhver leder er forpligtet til at udøve god ledelse. Ansvaret for det kan ikke overdrages til en anden part. Men derfor kan vi godt invitere hinanden ind på banen: Hvordan kan ledere i din organisation invitere medarbejdere til at give godt følgeskab? Og hvordan kan medarbejdere i din organisation invitere ledere til at udøve god ledelse?

Vi taler som sagt om to sider af den samme mønt, som vi sammen skal pudse til gavn og glæde for vores fælles kerneopgave. Den har nemlig brug for og krav på, at vi bidrager i form af både god ledelse og godt følgeskab.