I Södertälje Kommune i Sverige er det helt naturligt at skifte mellem at være chef og medarbejder, blandt andet via en chefaftale om, at man til hver en tid kan få sit tidligere job tilbage. Aftalen har skabt tryghed og fremmet den interne rekruttering.
Af Berit Andersen, freelancejournalist//berit@bakommunikation.dk
I mange år har det været en udbredt opfattelse, at vejen gennem arbejdslivet begynder nederst i hierarkiet for derefter at bevæge sig opad i et jævnt tempo og til sidst låse sig fast på toppen. Men sådan behøver det ikke være.
I Södertälje Kommune i Sverige har man i tyve år ansat chefer i tidsbegrænsede stillinger og gjort det til noget helt naturligt at skifte mellem at være leder og ikke-leder. Vilkårene er fastlagt i en overordnet chefaftale, som er forhandlet på plads i samarbejde med ledernes organisation, Vision.
– Vi har en lang tradition for at benytte os af tidsbegrænsede chefkontrakter, både for topchefer og chefer på lavere niveauer. Tanken er at give flere mulighed for at prøve et chefjob og at udvikle deres lederskab, uden at det bliver dramatisk, hvis de vælger at hoppe fra, fortæller Johan Lefverström, personaledirektør i Södertälje Kommune.
Med aftalen ønsker man at signalere, at ingen behøver frygte for deres ansættelse i kommunen, uanset om det er arbejdsgiveren eller lederen selv, der ikke ønsker at forlænge sin chefansættelse, når den tidsbegrænsede kontrakt udløber. Holdningen er, at medarbejderen stadig har sine grundlæggende kompetencer i behold og derfor sagtens kan fortsætte med at arbejde for kommunen i et andet job, pointerer personaledirektøren.
Vil fremme intern rekruttering
For hver chefansættelse i Södertälje Kommune forhandles en aftale om ansættelsens varighed og muligheder for omplacering bagefter på plads.
– Modellen bygger på, at vi gerne vil fremme intern rekruttering af chefer. Derfor ligger det i de fleste aftaler, at man altid kan komme tilbage til det job, man havde før chefjobbet, eller i hvert fald samme type af job, for det kan også være et andet sted i kommunen, siger Lefverström og tilføjer, at det ”selvfølgelig også er sådan, at mange chefer søger andre job i kommunen, for eksempel som projektledere, hellere end at gå tilbage til deres gamle job.” Og vælger en chef lederjobbet fra, ser både chefkolleger og medarbejdere det kun som et tegn på, at man har sin integritet i behold, understreger han.
Større tryghed i jobbet
I Vision, ledernes organisation, fremhæves Södertälje som det bedste svenske eksempel på en chefaftale. Både fordi den omfatter chefer på flere niveauer og rummer klare regler om genplacering.
– De har tænkt sig godt om i Södertälje, i forhold til hvad der skal ske med en chef, som af en eller anden grund ikke vil eller kan fortsætte i chefjobbet udover den tidsbegrænsede periode. Og de strækker sig langt for at imødekomme den enkeltes ønsker, siger Beatrice Öhrnberg fra Vision, som er personlig ombudsmand for chefer i Stockholm-området. Hun ser gerne, at denne type chefaftale bliver udbredt til mange flere kommuner.
– Det bliver mindre afskrækkende for den enkelte at prøve sig selv af i lederrollen og giver større tryghed i jobbet, når man ikke behøver frygte fremtiden. For arbejdsgiveren er fordelene blandt andet, at man får mulighed for en større intern rekruttering af chefer.
Boks: Vi bør diskutere Södertälje-modellen
Torben Hald, formand for HK/Kommunals Chefgruppe om den svenske model for chefansættelser:
– Södertäljes ordning er interessant og ser ud til at have fundet et svar på, hvordan man kan gøre det mere okay at skifte mellem ledelsesniveauerne. I Danmark har vi i mange år haft tradition for ”én gang chef – altid chef”. Men det er vi nødt til at gøre op med – se bare, hvor hurtigt kommunaldirektører for tiden skiftes ud, og hvordan det forplanter sig nedad i organisationen og udfordrer tillidsforholdene i ledelseslagene.
– Södertäljes model ligger noget fra de danske kommuners. Men den kan da inspirere os til en diskussion om, fx hvordan vi kan få gennemført jævnlige samtaler mellem leder og chef, og chef og direktør med regulær gensidig forventningsafstemning, og hvor man aftaler vilkår, opbakning og resultater. Det er selvfølgelig også positivt, hvis de faglige organisationer og arbejdsgiverne som i Södertälje kan blive enige om aftaler, der sikrer den enkelte økonomisk, hvis han træder tilbage.
– I forhold til at afprøve nye lederemner er Södertäljes model efter min mening dog ikke optimal. Det kan rent driftsmæssigt give ulemper, hvis det viser sig at være den forkerte, man har ansat, og han/hun derfor skal tilbage til sin tidligere stilling. Jeg tror mere på, at vi skal blive bedre til at etablere nogle trainee-stillinger á la det private arbejdsmarked, samtidig med at vi fortsat tilbyder mentorordninger, kurser og uddannelse i ledelse, både før og efter man er blevet leder.