I piskeregn vender køerne halen til regnen. Det samme gør medarbejdere, der mødes af kontrol og regler. Tillidsbaseret ledelse skaber derimod rum til at bruge fagligheden i indsatsen, lyder erfaringen fra tre kommuner. Men tilliden er ikke gratis.
Af Henrik Stanek//hs@stickelsberg.dk
Ældre får deres to bevilgede bade om ugen – uanset om vandet er varmt eller koldt – når man kontrollerer, hvad medarbejderne laver. Har man derimod tillid til medarbejdernes dømmekraft, bliver tiden brugt til det, den ældre har behov for.
Carsten Haurum bruger billedet til at forklare, hvorfor tillidsbaseret ledelse er vejen frem. Som direktør for kultur- og fritidsforvaltningen i Københavns Kommune har han lagt et større ansvar ud til lederne af de institutioner, der er i daglig kontakt med borgerne.
– Ledere leverer en bedre vare, når de har ansvaret for deres egen biks, frem for at jeg kontrollerer, hvad de laver. De bliver mere engagerede og tager flere initiativer, siger han.
Carsten Haurum er blandt andet kendt for at have indført reglen om, at lederne skal begå mindst to gode fejl om året for at få udbetalt fuld bonus. Det sætter fokus på den nul-fejls-kultur, der gør ansatte bange for at tage chancer uden først at orientere chefen.
– De skal naturligvis ikke begå den samme fejl år efter år, men skal turde tage initiativer uden at være sikre på, at de bliver vellykkede. På den måde viser jeg min tro på, at de kan selv. Men i praksis er det ikke alle, der tør risikere fejl. Derfor har jeg indført reglen, siger Carsten Haurum.
Tillid er en ligeværdig dialog
I Faxe Kommune har direktør i Børn, Familie & Uddannelse Eik Møller med tillidsbaseret ledelse på tre år forbedret økonomien markant ved at lade medarbejderne være med til at udvikle nye – og billigere – måder at løse opgaverne på.
– Tillidsbaseret ledelse er ikke bare en tro på, at du kan. Det er også en ligeværdig dialog om, hvordan man kan løse opgaven på nye måder. Det ligger iboende i enhver medarbejder, at de ønsker at gøre det godt. Lederen skal skabe rammerne, så det lykkes.
Uden tillidsbaseret ledelse gør medarbejderne kun det allermest nødvendige, mener Eik Møller.
– Når vi fortæller dem, at de har gjort det godt, får de overskud til at finde nye måder at løse andre opgaver på. Men tillidsbaseret ledelse kræver tydelige mål, siger han og fremhæver, at dialogen med medarbejderne er afgørende i processen med fx at finde besparelser på et bestemt område.
– Uden tillidsbaseret ledelse havde vi ikke valgt dialogen, men vi insisterede på, at de medarbejdere, der kendte mekanismerne i den gamle måde at arbejde på, skulle være med til at finde løsningen på vores problemer.
I krisetider er der tendens til at samle beslutningskompetencen hos få ledere og indføre øget kontrol, men det giver bagslag, mener Eik Møller.
– I piskeregn stiller køerne sig med halen til regnen. På samme måde vender medarbejderne rumpen mod lederen, hvis han ikke stoler på deres faglighed, når der opstår vanskelige situationer. Man skal droppe automatreaktionen og i stedet insistere på at inddrage medarbejderne, for ellers ender aben hos lederen selv.
Skoleledere træffer bedre beslutninger
Også i Gribskov Kommune har et øget forbrug ført til en decentralisering af ledelsesansvaret. Her handler det om skoleelever med særlige behov.
– Ledelsesopgaven er blevet for kompleks til traditionel styring, kontrol og centralisering af kompetencen. Det er nødvendigt med tillidsbaseret ledelse og uddelegering for at få tilstrækkelig kvalitet, siger teamleder for Børn- og Ungeområdet, Lisbeth Due.
Tidligere havde et centralt visitationsudvalg det økonomiske ansvar for de elever, der fik specialundervisning. I dag er både det økonomiske og pædagogiske ansvar samlet hos skolelederne. De kan vælge at købe et tilbud hos en anden skole, men det giver dem også incitament til selv at løse opgaven.
– Vi har tillid til, at de træffer bedre beslutninger, fordi de kender eleverne, og vi kan se, at det resulterer i færre forældreklager. Før var det ”dem på kommunen”, som havde truffet afgørelsen. Det giver mere mening, at den træffes tæt på forældrenes hverdag, siger Lisbeth Due.
Forvaltningen følger med i, hvor mange penge skolelederne bruger. Men deres løsninger bliver ikke kontrolleret, og Lisbeth Due ser kun to grænser for, hvornår en skoleleder overskrider tilliden.
– I den ene har han ikke styr på økonomien, og det finder vi ud af gennem opfølgningen. I den anden er der børn, som ikke får den indsats, de reelt har brug for. Vores garant for, at vi opdager dem, går gennem psykologerne, som har et fagligt medansvar. Forældreklager er også et instrument, siger hun.
Tillid er ikke gratis
Hos Carsten Haurum i Københavns Kommune får institutionslederne også service fra centralt hold med bogholderi og økonomiske oversigter.
– De får en pose penge, et ledelsesgrundlag og en politisk retning. Men tillid er ikke gratis. De skal have styr på deres økonomi og personale og skal rapportere afvigelser til os, så vi kan hjælpe dem. Men ellers stoler jeg på, at det kører, som det skal. Der er ingen grund til at antage, at den leder, jeg ansætter om mandagen, gør præcis det modsatte af vores aftale dagen efter, siger Carsten Haurum, som derfor heller ikke altid kan svare på stående fod, når politikere spørger, hvordan det går.
– Det svære er at lade være med at kontrollere lederne, for til syvende og sidst falder alt tilbage på mig. Men jeg er nødt til at holde mig fra kontrol, for ellers stoler jeg ikke på folk.
Direktør Eik Møller fra Faxe Kommune mener, det er vigtigt at vise politikerne, at man holder fast.
– Vi anerkendte, at vi havde en krise på anbringelsesområdet, men hvis man ikke beholder den faglige og ledelsesmæssige ’serve-ret’, begynder politikerne at søge efter hurtige løsninger for at vise handlekraft. Men det er en kolossal svær kunst at undgå kontrolregimet. Vi forsikrede vores politikere om, at vi havde tillid til de medarbejdere, vi havde ombord, og det har vist sig at holde stik.