Hvad lærer du på Den Offentlige Lederuddannelse? Læs her to underviseres smagsprøve på den viden, du vil få del i som studerende.
Offentlig Ledelse har bedt chefkonsulent og DOL-underviser, Karen Hallundbæk Schlesinger og studieleder og DOL-underviser Henrik Wisbech, COK, skrive et mindre koncentrat af, hvad DOL-studerende på modulet “Det personlige lederskab” lærer.
Undervisningen foregår i dialog med de studerende om de dilemmaer og muligheder, de oplever i deres hverdag som ledere. Teorier og begreber indgår derfor i dialogen som en optik, der kan give lederne et nyt syn på valg og handlemuligheder
Af Karen Hallundbæk Schlesinger, chefkonsulent, og Henrik Wisbech, studieleder, COK
Det personlige lederskab handler i dag ikke kun om at bestride en rolle, men i stigende grad om at kunne bruge sig selv, skabe sig selv og finde sig selv i det organisatoriske krydspres. “Hvordan får jeg det menneskelige og det forretningsmæssige forenet?” er et væsentligt spørgsmål.
Der er en dobbelthed i det personlige lederskab: Det handler om det personlige, at finde sig selv og sit ståsted. Samtidig skal man kunne iagttage de mulige valg, man står overfor: Hvem og hvordan kan og vil jeg være i en given sammenhæng. Denne måde at se sig selv udefra, kalder vi for 2. ordens-perspektivet, og det spiller en central rolle for udøvelsen af det personlige lederskab.
Ledelse er noget “vi skaber sammen”. Begrebet ”selvskabelse” kommer i spil som et udtryk for, at lederen skal “skabe” sig selv i en kontinuerlig forhandling. Ledelse er funktioner og processer i organisationen. Det personlige lederskab giver den enkelte leder muligheder for se på sig selv og sine egne roller, identiteter og positioner udefra.
Polyfonledelse
Som særlig karakteristisk for DOL understreger vi sammenhængen mellem det personlige lederskab og det at lede på fællesskabets vegne. Og vel at mærke et fællesskab som i kraft af det demokratiske udgangspunkt langt fra er entydigt og taler med en fælles stemme. Vi kan kalde det for nødvendigheden af polyfonledelse – at kunne lytte og koordinere forståelse og handle i flertydighed.
Ledelse kan i denne sammenhæng ses som en funktion, nemlig funktionen at træffe kollektivt bindende beslutninger i en omskiftelig og ofte næsten uoverskuelig sammenhæng, samtidigt med at lederrollen repræsenterer organisationens stemme opad, udad og indad.
Vi trækker teorier ind om det narrative. Hvilke fortællinger er der om ledelse i min organisation (“hos os træffer vi beslutninger sammen”), hvilke fortællinger har jeg selv om mig selv (“jeg har altid taget ansvaret på mig”), og hvordan vil jeg gerne fortælle om mig selv som leder fremover (”jeg kan stå inde for det, jeg gør”).
Begreberne og teorierne om ledelse bliver praktisk anvendelige og giver lederne mere end konkrete værktøjer. De giver også en forståelse for, hvornår og i hvilke sammenhænge det kan give mening at handle hvordan. Paletten af iagttagelsesperspektiver (“sådan kan man også forstå det…”) og handlemuligheder bliver større.
At forklare ledelse
Et centralt element i det personlige lederskab er at forklare ledelse og lederskab, eller måske rettere give et sammenhængende bud på en forklaring.
Ledelse er i vores øjne noget, der ikke har en fast form, men er noget som hele tiden fortolkes og gives betydning, både af aktørerne i feltet (medarbejdere, brugere, chefer, politikere m.fl.), og af forståelser, der ligger lokalt (“her plejer vi …”) og i tiden. Sagt på en anden måde er ledelse noget, der etableres eller konstrueres i en social sammenhæng. Denne forståelse kaldes socialkonstruktionisme og er vores udgangspunkt for at forklare og forstå ledelse og lederskab.
En af de grundlæggende tanker i den socialkonstruktionistiske teoribygning er, at vi alle har en særlig konstruktion af verden og ser den derfra. Vi afprøver og skaber løbende vores verdensbillede ved hjælp af kommunikation. På den måde kan man tale om, at der er forskellige forståelser af, hvad virkeligheden er. Derfor er det relevant og interessant at undersøge, hvordan “virkeligheden” skabes, hvilke muligheder og udfordringer det giver for ledelse, og få begreber og værktøjer til at koordinere forståelser og skabe mening. Den systemiske tænkning er en god hjælper til dette.
Hvad der er god ledelse, vil blive set forskelligt, afhængigt af hvem der udtaler sig, og hvilke sociale sammenhænge og forståelser, der trækkes på. Sproget og fortællingerne har afgørende betydning for, hvordan mulighederne for ledelse udspiller sig. Det betyder i forhold til ledelse og det personlige lederskab, at der ikke findes én rigtig eller god måde at lede på, men at den gode måde er bestemt af den lokale kontekst og de lokale historier i samspil med de lokale aktører, og den enkelte både som menneske og leder kontinuerligt forhandler, hvad der er godt.
Ledelsesrummet
Et sidste centralt element i det personlige lederskab er ledelsesrummet, og hvordan det udfyldes gennem roller, identiteter og positioner.
Roller forstås som kollektive forventninger – som en slags uniform: Hvilke roller og replikker er mulige? Hvad er vores historier om ledere og deres roller? Hvad siger forskellige faggrupper om lederroller? Og hvilke uniformer er der til rådighed som jeg som leder kan tage på og finde mig til rette i – og hvilke kan jeg rette på og “sy om” og tilpasse via forhandlinger?
Positionsbegrebet bruger vi på mange forskellige måder – jeg har en position, jeg tager en position, andre positionerer mig. Positionsbegrebet bliver dermed også en hjælp til at iagttage “sig selv”, og finde ud af, hvem man kan være, hvem man vil være, og hvordan de forskellige positioner kan iscenesættes.
Karen Hallundbæk Schlesinger
Henrik Wisbech
Hvad betyder ECTS?
ECTS-systemet (European Credit Transfer System) er en måleenhed for den arbejdsindsats, som den studerende skal yde for at gennemføre et studiemodul. 60 ECTS-point svarer til arbejdsindsatsen i et helt studieår.
Ret til lederuddannelse
Trepartsaftalen giver offentlige ledere og mellemledere ret til lederuddannelse på diplomniveau. Ledere og mellemledere kan derfor henvende sig til egen arbejdsgiver og med henvisning til aftalen bede om at blive tilmeldt en lederuddannelse.
Trepartsaftalen er indgået mellem regeringen, KL, Danske Regioner, LO, AC og FTF i 2007.
Læs mere om trepartsaftalen på www.kvalitetsreform.dk
Ret til udviklingsplan
“Der skal udarbejdes en udviklingsplan for den enkelte leder/mellemleder. Udviklingsplanen udarbejdes i dialog mellem lederen/mellemlederen og dennes nærmeste overordnede. Udviklingsplanen indeholder målsætninger for lederens/mellemlederens udvikling på kortere og længere sigt. Udviklingsplanen kan omfatte konkrete aktiviteter, der iværksættes for at nå målene. Det forudsættes, at det er en gensidig forpligtelse, at udviklingsplanen gennemføres(…)Der følges op på udviklingsplanen årligt.”
Kilde: Lønmodtagerorganisationerne og de kommunale/regionale arbejdsgiveres aftale om kompetenceudvikling
Certificering giver sikkerhed
Danske Regioner, KL og Finansministeriet har sammen med Undervisningsministeriet etableret en certificeringsordning, der sikrer, at alle udbudte moduler på DOL, både hos private og offentlige udbydere, er på diplomniveau og fokuserer på lederkompetencer i nært samspil med lederens hverdag.
Certificeringen sikrer, at den studerende ikke ender i uddannelsesblindgyder, men får et certifikat, der er anerkendt i både kommuner, regioner, stat og den private sektor.
I Certificeringsrådet sidder ud over repræsentanter fra arbejdsgiverside også medlemmer udpeget af FTF, LO og AC.
Læs mere på Undervisningsministeriet hjemmeside: www.uvm.dk, søgeord: “certificering”.