Mobning på arbejdspladser findes i mange former, men fælles for dem er, at de er komplekse – og at de skal håndteres effektivt. Indsatsen kræver ressourcer og et engagement fra ledelsen på alle niveauer for at lykkes.
Af Eva Gemzøe Mikkelsen
For nogle år siden var jeg rådgiver for en mobningsramt, offentlig organisation. Her coachede jeg gennem fire måneder to mellemledere, og ved den afsluttende coaching erklærede de, at forløbet havde været det mest udfordrende, de havde oplevet i deres lederkarriere. En fælles læring var, at de skulle have grebet ind langt tidligere. Alle tegnene var der: konflikter, dårlig stemning, en negativ tone, sygefravær.
Hvad er mobning?
Når en person gentagne gange over længere tid føler sig udsat for krænkende handlinger, som han/hun ikke kan forsvare sig imod, er der tale om mobning. Det kan fx være at tilbageholde nødvendig information, vedvarende at kritisere faglige kompetencer eller arbejdsindsatser, sladder, latterliggørelse af holdninger, seksualitet, religion, etnicitet osv. og at blive hængt ud på sociale medier.
Den mest udbredte form for mobning er konfliktmobning. Den har rod i uenigheder om, fx hvordan arbejdet skal udføres, ressourcer prioriteres, eller hvad passende opførsel er. Når man ikke til enighed, kan det ende i optrappede konflikter, hvor begge parter føler sig misforstået og uretfærdigt behandlet. På den baggrund synes de, at det er i orden systematisk at bagtale, ignorere, kritisere eller klage over den anden.
En optrappet konflikt kan gå over i egentlig mobning i det øjeblik, at magtforholdet mellem parterne ændres, fx hvis den ene part støttes af kolleger eller leder. Den svage part vil da kunne opleve sig mobbet, men det sker også, at begge parter føler sig mobbet.
Seks faser i at håndtere mobning
Når man skal håndtere sager om mobning, er der seks trin eller faser:
- Opdagelse: Er der mistanke om mobning, hvilke tegn ser vi?
- Afklaring af roller og ansvar: Hvem skal involveres i sagen?
- Undersøgelse: Indsamling af data om, hvad der er sket, hvem der er involveret, konflikttemaer, bagvedliggende årsager og konsekvenser.
- Analyse: Afdækning af temaer, processer og mekanismer, ideer til konkrete indsatser.
- Intervention: Forsøg på løsning.
- Evaluering: Er problemet løst, og er der brug for opfølgning og forebyggelse?
Trin 1: En del sager om mobning opdages med en konkret henvendelse – og dem skal du som leder handle på øjeblikkeligt. Kontaktes du selv, er din umiddelbare reaktion vigtig: Mød medarbejderen med professionel omsorg og interesse. Prioriter, at I får talt sammen med det samme eller så hurtigt som muligt derefter.
Formålet er at afdække personens oplevelser, undersøge hvad hun/han har behov for og at drøfte det videre forløb. Undgå at vurdere det sagte, forklare eller undskylde på andres vegne. Vær også opmærksom på, at medarbejderen kan være så oprevet, at vedkommende husker dårligt eller taler usammenhængende. Giv tid.
Gå ikke i panik
Mobning kan også opdages i forbindelse med en APV. Her er det vigtigt ikke at gå i panik, for indikationer på mobning kan være udtryk for flere forhold: En konflikt mellem kolleger, utilfredshed over dig som leder eller frustration over en uventet forandring, man ikke har været inddraget i. Når APV-resultaterne er gjort offentlige, bør du melde ud via mail eller på møder, at du tager problemet alvorligt. At det skal stoppes, og at det er muligt at få hjælp.
På trods af en klar udmelding er der ofte ingen, som står frem. Det skyldes manglende tillid til, om organisationen kan håndtere problemet professionelt, eller en bekymring for, at en indsats bare vil forværre det. Her er det vigtigt ikke at gå i ’anonymitetsfælden’: ”Hvis ikke vi ved, hvem der oplever sig mobbet, kan vi jo ikke gøre noget ved problemet”. Det er muligt at gøre noget.
Hvem gør hvad og hvorfor?
Trin 2 handler om at afklare, hvem der skal involveres i at håndtere sagen. Som leder skal du markere dit ansvar ved at være med. Enten som den, der forsøger at undersøge og løse problemet, eller som planlægger og facilitator af processen i et tæt samarbejde med fx interne eller eksterne konsulenter. De kan involveres, hvis lederen er eller opfattes som part i sagen eller ikke føler sig tilstrækkeligt klædt på til at håndtere den. Dit ansvar vil da være at prioritere ressourcer til sagen, og at du selv bidrager konstruktivt i processen.
I trin 3 undersøger I sagen for at få et dybere indblik i problemet og i, hvilke forhold der har bidraget til mobningen. Det kan I få gennem interviews eller samtaler i det team eller den afdeling, som er ramt. Her skal I spørge om relevante forhold ved det psykiske arbejdsmiljø, fx krav i arbejdet, planlægning, beslutningsprocesser, nylige eller kommende forandringer, samarbejdsrelationer, konflikter og oplevelser af nærmeste ledelse.
Det er også vigtigt at spørge til feedbackkulturen og at undersøge eventuelle historier om uretfærdighed, der kan motivere til konflikt. Det kan være oplevelser af favorisering, forskelle i arbejdsindsats eller fordeling af opgaver. Skal du selv stå for samtalerne, bør du udarbejde en samtaleguide, som dækker alle relevante forhold. Der skal sættes tilstrækkelig tid af til samtalen, som skal foregå uforstyrret.
Analyser din viden
I trin 4 analyseres den viden, som du/I har fået i samtalerne, der også vil have afklaret, hvilken type mobning der er tale om. Her anbefaler jeg at bruge van de Vlierts model over konflikters udvikling som analyseredskab at støtte jer til. Analysen giver jer også et indblik i, hvordan den konkrete sag skal forsøges håndteret.
Det bringer os til trin 5: intervention. I sager om mobning er tiltag på flere niveauer ofte nødvendige. På organisationsniveau bør der tjekkes op på mobbepolitikken. Det kan også være, at der skal arbejdes med generelle forhold som det psykiske arbejdsmiljø, organisering eller kultur for konflikthåndtering, bl.a. feedbackkulturen. Nogle ledere og medarbejdere er dårlige til at give og modtage konstruktiv kritisk feedback, og det kan medvirke til oplevelsen af mobning.
På gruppeniveau bør I sætte en dialog i gang om dynamikkerne i mobning – bl.a. hvordan vidner til en negativ tone, konflikter eller mobning reagerer i de konkrete situationer. Griner man med, når nogen bliver latterliggjort? Bidrager man negativt ved at bagtale? Er man bare passiv?
Her er det også vigtigt at få fokus på de behov, som understøtter eller motiverer til at deltage i mobning: behovet for at høre til og angsten for at blive udstødt af fællesskabet. Forskning viser, at mange vidner ikke hjælper den mobbede, fordi de er bange for negative reaktioner.
Både mobber og mobbede skal støttes
Mobbede og udpegede mobbere bør også tilbydes individuel støtte. Har analysen og den efterfølgende indsats vist, at enkelte ikke ændrer deres negative adfærd, kan coaching være en mulighed. En klar ledelsesudmelding er en forudsætning for, at de tager coachingen alvorligt. Mislykkes adfærdsændringen, bør fyring bestemt overvejes. En langvarig og måske vanskelig indsats kan også medføre, at du selv oplever at have brug for professionel sparring.
I trin 6 skal indsatsen evalueres. Det kan ske i samtaler med parterne hver måned i op til ca. seks måneder efter endt forløb. Følg op i MUS-samtalerne. På gruppeplan eller afdelingsniveau kan der fx evalueres på personalemøder. Er indsatsen slået fejl, skal det undersøges hvorfor, og I skal sætte nye eller supplerende tiltag i gang.
Uden ledelse – ingen løsning
Det er vigtigt at vide, at sager om mobning ofte er komplekse. En effektiv håndtering kræver, at organisationen prioriterer ressourcer til indsatsen, og at ledere på alle involverede niveauer er aktive i at forsøge at løse problemet. Uden et ledelsesengagement vil indsatsen mislykkes.
KL og KTO har indgået ’Aftale om trivsel og sundhed på arbejdspladserne’ og Danske Regioner og KTO har indgået ’Aftale om trivsel og sundhed’. Aftalerne rummer bl.a. en forpligtelse til formelt at aftale retningslinjer for forebyggelse og håndtering af vold og mobning på arbejdspladserne for at forbedre og udvikle de ansattes trivsel og sundhed.