Leder, ryd op i din kummefryser!

Mange ledere griber til de opgaver, som synligt ligger øverst i bunken, og når sjældnere helt ned i bunden, selv om her også ligger vigtige sager. En uges egenregistrering af aktiviteter viste også overraskende forskel på, hvad lederne troede, de brugte deres tid på – og hvad de reelt gjorde, fx nærværende faglig ledelse.

Af Charlotte Larsen • Illustration: Niels Poulsen

”Vi gør meget for at være tilgængelige – og det går desværre ud over vores muligheder for at arbejde med rigtig stor effekt”.
Sådan lyder en af de erkendelser, som går igen på tværs af en gruppe på mere end 70 ledere i det offentlige. De er – via systematiske egenregistreringer – blevet opmærksomme på, at de for ukritisk giver deres tid til det, som synligt trænger sig mest på.
En tilgang til hverdagens mange gøremål, som ikke er helt ulig faren ved en kummefryser: Man fylder i den, indtil den fuld – og så griber man efterfølgende efter det, som man umiddelbart konfronteres med, når man løfter låget og kigger ned. Det, som ligger helt nede i bunden, kan være nok så aktuelt – man får bare ikke øje på det og når derfor sjældent derned.
Lederne, som er citeret her, arbejder på dagtilbudsområdet i henholdsvis en stor og en mellemstor kommune. De har i en uge registreret samtlige deres aktiviteter i et skema og har efterfølgende holdt deres tids- og opmærksomhedsforbrug op imod forskning om effektfuld ledelse. Af forskningen kan man observere, at der er store forskelle på, hvor meget dokumenteret effekt forskellige typer af ledelsesopgaver har for brugerne. Her kunne lederne selv identificere en række områder af deres ledelsespraksis, som indbyder til optimering og mulighed for både at plukke nogle lavthængende frugter, men også sætte større strukturelle ændringer i værk.

Når sjældent til nærværende faglig ledelse

”Vi havde en fornemmelse af, at vi måske godt kunne bruge vores ledelsestid mere effektivt. Men vi blev alligevel overraskede over, hvor mange ting vi faktisk selv kan gøre for at organisere vores ledelsesgerning, så den skaber større effekt for vores brugere”. Sådan siger lederne, der sammen med deres ledelsesteam modigt har fordybet sig i spørgsmålet: ”Bruger vi vores ledelsestid på det rigtige?”.
Det mest alarmerende, som lederne for sjældent når til, er den nærværende faglige ledelse. Altså den faglige dialog med medarbejderne om udviklingen af deres praksis. I registreringer har lederne med ærgrelse set, hvordan de lader denne ledelsesdimension vige for andre opgaver, der har langt lavere dokumenteret effekt for deres brugere.
Derudover har processen bl.a. givet dem et blik for, hvor pletvist mange organiserer deres ledelsesopgave. For en del af lederne er det derfor en overraskelse, hvor lidt fx den administrative ledelse egentlig fylder i hele opgjorte timer: Det administrative arbejde fylder meget i deres hverdag, fordi de går til og fra det hele tiden. Derfor kommer det til at fylde mere i deres bevidsthed end i reel opgjort arbejdstid.

Rygstød fra forskningen til forandringer

Registreringerne viser også, at stort set ingen ledere arbejder med strategiske, lokale mål på den måde, som forskningen anviser er hensigtsmæssig. Og det koster på mulighederne for at skabe rigtigt store effekter for brugerne: Det skal være helt tydeligt for alle på matriklen – ledere og medarbejdere – hvad de to-tre særligt prioriterede mål for periodens arbejde er. Det er umuligt at realisere bemærkelsesværdige udviklingshop, hvis man smører sig selv eller sit udviklingsfokus for tyndt ud.
Det er afgørende for ledernes mod til at gå hjem og lave strukturelle ændringer i deres prioriteringer og deres konkrete ledelse, at de holder deres tidsregistreringer op mod effektforskning.
Tidligt i en proces spurgte en leder frustreret: ”Skal jeg tage hensyn til medarbejderne, eller skal jeg tage hensyn til mig selv, når de kommer og banker på med noget?”. Med rygstød i forskningen kan hun nu spille sin vurdering over på en helt anden bane: ”Givet, at jeg går efter at skabe mest mulig effekt med min ledelsestid, skal jeg her prioritere opgave X frem for Y!”.
Den samme vurdering gælder oplagt også i relation til strømmen af opgaver og forespørgsler, som lander på ledernes bord fra forvaltningen. Her tegner sig et billede af en udstrakt grad af pligtopfyldenhed hos lederne. De synes at have en ikke-italesat overbevisning om, at der skal være ”fuldstændig orden i butikken” og i den administrative ledelse, før de føler, at de kan tillade sig at tage sig tid til den faglige sparring med personalet.

Opgaver tager den tid, man giver dem

I processen får lederne derfor også forholdt sig til udsagnet: ”Opgaver tager den tid, man giver dem” – og får genopfrisket deres bevidsthed om, at det langtfra altid er klogt at investere al den tid, det tager at løse en opgave til UG med kryds og slange: Det vil afhænge af, hvor megen glæde brugerne har af den konkrete opgave. Et centralt budskab er, at man med fuld rygdækning i forskningen som leder bør prioritere tid til den nærværende faglige ledelse. Og med rimelighed udføre andre opgaver med venstre hånd, givet der ikke er tid til det hele.
Andre ledere bruger en betydelig del af deres tid på klassisk personaleledelse, som har en langt lavere effekt for brugerne end nærværende faglig ledelse. Disse ledere kan med fordel lade sig inspirere til at veksle noget af den positive opmærksomhed, de giver medarbejdere i personaleledelsen, med en positiv opmærksomhed på medarbejdernes praksis i form af nærværende faglig ledelse. Det får brugerne langt mere effekt af.
Som en leder konstaterede: ”Det er jo faktisk også det, vi igennem flere år har krævet af vores medarbejdere: at de skal kunne prioritere skarpt i forhold til, hvad vi ved, der virker!”.

Start med en nulpunktsanalyse

For at kunne arbejde kvalificeret med at udvikle sin ledelsespraksis er det afgørende at lave en indledende nulpunktsanalyse: Hvad har jeg i min tids-kummefryser? Stort set ingen af de mange ledere, som har arbejdet med tids- og effektspørgsmålet, var klar over, hvad de helt konkret brugte deres ledelsestid på. ”Vi får det jo bare til at hænge sammen”, som de sagde. Efter at have monitoreret sig selv nøje i en uge havde de et helt andet, tungtvejende materiale at træffe kloge beslutninger om forandringer ud fra.
Og kummefryserne …? De bliver skiftet ud med fryseskabe med transparente skuffer og i energiklasse A+++.

På Folkemødet drøfter Anders Fløjborg, formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening, og Charlotte Larsen fra Mondays, om ledernes praksis har brug for et mekanisk eftersyn. Det sker sammen med de øvrige medlemmer af FTF’s Lederråd i BUPL’s telt, lørdag den 17. juni, klokken 12-13.

Fakta: Sådan skifter du kummefryseren ud
med et fryseskab i din ledelse:

1. Allier dig med dit ledelsesteam: Det er lettere at gennemføre en forandring af den måde, man prioriterer og udfører ledelsesgerningen på, sammen.
2. Få syn for sagen: Registrer dine/hver jeres ledelsesaktiviteter over en uge. Gør det i farvekodede kategorier, som er lette at blive klog af.
3. Forhold registreringer til relevant forskning om effekt af forskellige typer ledelsesopgaver.
4. Identificer to-tre indsatsområder, som i særlig grad ville kunne løfte effekten af din ledelse.
5. Involver dine medarbejdere, ledelseskolleger og andre samarbejdspartnere om dine nye prioriteringer og den effekttankegang, der ligger bag: Så bliver overraskelsen mindre, første gang du handler anderledes eller anviser andre nye handlingsgange.

De fire kategorier i kummefryser-processen

Nærværende faglig ledelse
Interaktion og dialog med medarbejderne om udviklingen af deres praksis i forhold til arbejdspladsens mål.

Strategisk faglig ledelse
Langsigtet planlægning og ressource-allokering mod fastsatte mål.

Personaleledelse
Den dialog med medarbejderne, som ikke direkte handler om udvikling af praksis.

Administrativ ledelse
Drift af økonomi, bygninger, servicemedarbejdere m.m.

Kategorierne er skruet sammen, så de bedst muligt hjælper med at belyse spørgsmålet: Bruger vi vores ledelsestid på det, der giver effekt for brugerne? Lederne i projektet har ladet sig guide af Viviane Robinsons forskning i elevcentreret ledelse.

Fakta: Forskningen bag kummefryser-ledelse:

Et insisterende fokus på, hvad brugerne får ud af det

Vil du skabe store dokumenterede effekter for de brugere, du arbejder for, skal du mestre den faglige ledelse. Både den strategiske del og den nærværende, for de to går hånd i hånd, når man skal skabe resultater sammen med og via sine medarbejdere. Det beviser den newzealandske forsker Viviane Robinson med sine årelange, internationale studier af skoleledelse. Hun gør os kloge på, hvilke konkrete ledelsesgreb og -initiativer der giver det største målbare udbytte for børnene.
Hendes forskning har ganske vist rødder i skoleverdenen, men det er ikke kun de klassiske fag-faglige parametre hos børnene, hun måler ledelseseffekten på. Logikkerne er de samme, hvis man som leder fx vil justere på aspekter af det sociale miljø mellem eleverne:

1. Du skal kunne identificere og sætte de rigtige mål for organisationen: de mål, som løfter netop jeres brugergruppe bedst. En organisation kan arbejde ordentligt med to-fire gennemgående mål over en to-treårig periode, vurderer Robinson. Målene skal formuleres efter SMART-tankegangen, hvilket bl.a. betinger, at målene er underbygget med data. Dernæst skal du sørge for at bakke målene op, når du fordeler ressourcerne: frie midler, medarbejdertimer og kompetenceudvikling skal målrettes målene, ikke spredes ud.
Disse strategisk faglige ledelsesindsatser har en middelstor effekt.

2. Du skal som leder kunne få medarbejderne onboard målene og det attraktive i den fremtidige situation, I skal arbejde hen imod. Du skal videre frem kunne identificere den type kompetenceudvikling hos medarbejderne, som vil gøre det realistisk at nå målene. Dette, understreger Robinson, er ikke en engangsproces, som kan eksekveres inde på kontoret. Det er afgørende, at lederen involverer sig i systematiske observationer af praksis, og at der etableres tilsvarende systematiske fora for feedback og refleksion.
Disse ledelsesindsatser, den nærværende faglige ledelse, har de absolut højeste effekter for brugerne.
Men: Kunne man her føle sig fristet til at kaste sig over den faglige sparring med medarbejderne, skal man være opmærksom på denne simple forudsætning: Uden mål scorer man ikke!
Robinson fremhæver opsamlende denne konstante ledelsesudfordring: The main thing is keeping the main thing the main thing. Derfor er oprydningen i kummefryseren vigtig!

Kilde: Viviane Robinson: Elevcentreret skoleledelse (Dafolo, 2015).