Generationsskiftet blandt offentlige ledere handler blandt andet om, hvilke lederprofiler man ønsker. Mange medarbejdere har talent for ledelse, men de skal opdages, opmuntres, udvikles og understøttes. Ellers risikerer vi, at de offentlige lederjob i fremtiden kun appellerer til særlige faggrupper.
Af Claus Hjortdal og Bodil Otto
Mange af de offentlige ledere, der i disse år går på pension, kan takke en opmærksom kollega eller chef for i sin tid at have opfordret dem til at overveje en karriere som leder. For siden velfærdssamfundets barndom er kongevejen til ledelse begyndt i et job som dygtig fagmedarbejder – skolelærer, pædagog, sygeplejerske, socialrådgiver, kontoruddannet eller andet.
Undervejs er kravene til de offentlige ledere vokset støt. Gennem flere årtier har der været sat fokus på, at ledelse også er et selvstændigt fag, og at den bedste blandt ligemænd ikke altid er den rette leder. Ledelsesopgaven er blevet professionaliseret, og rigtig mange ledere har suppleret deres praktiske erfaring med mere teoretiske diplom- og masteruddannelser. Samtidig er det blevet mere almindeligt at besætte job på chef-niveau med akademisk uddannede generalister.
Der er meget godt at sige om denne udvikling, der langt hen ad vejen også er foregået i bred politisk enighed. Men inden vi bare forlænger og forstærker de samme tendenser ud i fremtiden, er der brug for at rejse tre kritiske spørgsmål:
• Er det første trin på karrierestigen som leder blevet for højt?
• Risikerer vi, at rekrutteringen til offentlig ledelse bliver for smal?
• Gør vi nok for, at nye ledere kan få succes i jobbet?
Vores korte svar er: måske, ja og nej. Her kommer de lidt længere – og et par bud på, hvad der bør gøres:
Et lidt for højt trin
Vejen fra medarbejder til leder er for de fleste blevet meget anderledes end dengang, det første lederjob ofte var at stå i spidsen for en mindre gruppe medarbejdere – typisk fagfæller. I dag er både ledelsesspændet og kompleksiteten i ledelsesopgaverne øget markant for ledere i første række. Det er ikke længere usædvanligt som nyslået leder at have tyve eller endnu flere medarbejdere under sig. Kravene om professionel ledelse – herunder at lede på tværs, opad og ud mod borgerne – er øget tilsvarende. For mange er det første trin op på karrierestigen som leder blevet meget højt.
I en ny undersøgelse fra Væksthus for Ledelse fortæller lederne, at man på hvert nyt ledelsesniveau møder nye opgaver og uventede udfordringer, men også at det aller-første skift fra medarbejder til leder måske er det største af de kulturchok, man oplever i sin lederkarriere. Måske er vi nødt til at se det som et vilkår, at også de første lederjob er blevet krævende og komplekse. Men vi skal til gengæld sikre, at de nyudnævnte ledere får de bedst mulige betingelser for at opnå succes i jobbet, så de får lyst til at blive og videreudvikle sig som ledere.
En faglig vej til ledelse
Hvis springet fra faglig medarbejder til professionel leder opleves som alt for stort, kan konsekvensen let blive, at ledervejen i fremtiden næsten kun bliver betrådt af højtuddannede eller andre, der på forhånd føler sig sikre på både deres lyst til og evner som ledere.
Det vil være uheldigt af især to grunde: For det første fordi gode ledere skal kunne kombinere stærke ledelsesfaglige kompetencer med relevant faglig viden og indsigt. Velfærdsledelse handler i høj grad om at kunne bygge bro mellem ledelsestænkning og fagprofessionel føling med kerneopgaven. Det er ikke nok som leder at have stærke faglige rødder, men det er bestemt heller ingen skade til.
For det andet fordi det langtfra altid er åbenlyst, hvem der virkelig har talent for ledelse. Talent betyder ”uudfoldede evner”, og nogle gange kan det potentiale også være skjult for talentet selv. Hvis ledertalenterne tilmed ikke er helt klar over, hvad ledergerningen egentlig indebærer og kræver, risikerer alt for mange at vælge ledervejen fra – eller til – i blinde.
En ordentlig støtte
Et vellykket generationsskifte på offentlige lederposter er dog ikke sikret ved blot at prikke de rigtige ledertalenter på skulderen. I en tidligere interviewundersøgelse fra Væksthus for Ledelse gav en række ledere udtryk for, at de følte sig alt for dårligt forberedte på deres første lederjob:
Under rekrutteringen var forventningerne til dem typisk ikke klare nok, og jobbets indhold og problemer blev ikke lagt præcist og realistisk frem. I introduktionsfasen følte mange nye ledere sig isoleret uden kolleger eller netværk – og ladt alene med både praktiske og relationelle udfordringer. Og efter et stykke tid i jobbet havde flere svært ved at fastholde energi og fokus i jobbet.
Selv om langt de fleste ledere overvinder disse vanskeligheder og bliver glade for deres job, peger undersøgelsen på, at den første tid som leder ofte er unødvendigt udfordrende, og at organisationen i bedste fald opnår den fulde glæde af sine nye ledere med forsinkelse. I værste fald opgiver nogle ellers lovende ledere ævred – eller vænner sig til en uheldig ledelsesmæssig ”hundesvømning” for blot at holde sig oven vande.
Problemet er desværre ikke gået væk. I en helt ny måling fra Væksthus for Ledelses lederpanel siger omkring hver fjerde leder, at de ”i mindre grad” eller ”slet ikke” oplevede sig støttet af deres arbejdsplads, sidst de skiftede ledelsesniveau. Mindre end hver femte følte sig støttet ”i meget høj grad”.
Hvad skal vi gøre?
Mange offentlige arbejdspladser arbejder allerede godt med både talentudvikling og introduktion af nye ledere. De tilbyder blandt andet afklaringsforløb og førlederprogrammer til medarbejdere med lyst til og flair for ledelse. Og de sørger for, at nyudnævnte ledere kan hente en ekstra støtte fx i ledernetværk, hos en mentor og ikke mindst fra deres egen chef, der har en vigtig rolle som leder af (nye) ledere.
En sådan systematisk indsats skal anerkendes – og gerne både styrkes og udbredes til endnu flere organisationer. Men opgaven med at finde, opmuntre og støtte de nye ledere påhviler i høj grad også de nuværende ledere og chefer i det offentlige. Det er dem, der er tættest på de nye ledere både i talentfasen, og når de tager deres første skridt som ledere. Det kan være dem, der ikke blot opdager potentialet i en medarbejder, men også giver vedkommende en konkret chance for selv at prøve det af.
Netop det vil vi som faglige organisationer gerne yde vores bidrag til. Derfor har FTF og OAO besluttet i fællesskab at etablere På vej mod ledelse – et nyt tilbud til medarbejdere i stat, kommuner og regioner, som har brug for at afprøve og udvikle deres ledelsestalent. Der bliver tale om et kort, intensivt forløb, der kombinerer kompetencegivende undervisning og en mentorordning.
Det er vores håb, at alle, der bekymrer sig om forvaltningen af vores velfærdssamfund, tilsvarende vil gøre, hvad de kan, for at fremtidens offentlige ledere bliver mindst lige så dygtige til og glade for deres job som den generation, der er ved at forlade posterne.
Fakta: På vej mod ledelse
Er et nyt talentprogram for offentligt ansatte, som afvikles over seks måneder og har to bærende elementer:
1. Et kort, intensivt undervisningsforløb, der giver en grundlæggende introduktion til ledelsesfaget. Rygraden i undervisningen er modulet Ledelse, kommunikation og organisation på diplomuddannelsen i ledelse. Første hold etableres på VIA UC i Aarhus, de følgende på udvalgte professionshøjskoler i landet.
2. En mentorordning, hvor hver enkelt deltager får tilknyttet en erfaren leder som mentor. OAO og FTF etablerer og driver mentorkorpset.
Yderligere oplysninger om forløbet kan fås hos konsulent Dorthe Storm Meier i OAO på mail: dsm@oao.dk