Konflikttema: Vi har alle brug for at lukke døren af og til

Du har den kritiske, den altid stressede, den usikre, den traditionsbundne, den intrigante … Som leder møder du mange typer af medarbejdere, også de til tider lidt besværlige. De kan både være en gave og en udfordring – og er ikke helt politisk korrekt at tale så direkte om. Vi prøvede alligevel.

Af journalist Tina Juul Rasmussen //  tina@juul-kommunikation.com • Foto: Christoffer Regild

Lad det være sagt med det samme: Begrebet ’besværlige medarbejdere’ falder ikke umiddelbart i god jord hos Anders Fløjborg, Helle Riis og Karin Bruhn Termannsen. Som chefer bruger de mellem en og to tredjedele af deres tid på direkte medarbejderkontakt i en eller anden forstand – ansættelser, MUS-samtaler, møder, håndtering af sager, løbende drift osv. Heri indgår også kontakt, som ikke altid er fri for modhager og besvær. Men at tale om ’besværlige medarbejdere’ er i sig selv at bede om modstand hos de tre chefer.
– Som chef har de sager, som lander på mit bord, altid været igennem første led. Så når jeg kommer på banen, skal sagen løses, fx med en tjenstlig samtale. Men jeg tænker det ikke som besværligt – det er en del af mit arbejde som leder. Jeg ville godt nok blive en sur madamme, hvis jeg hver gang tænkte: ”Nåh, så er der konflikt igen”. Jeg prøver at forholde mig meget professionelt, neutralt og coachende – det er en opgave, som skal løses, siger Helle Riis, viceforstander i Autismecenter Storstrøm og formand for Ledersektionen hos Socialpædagogerne.

Ordentlige rammer fjerner besvær

Karin Bruhn Termannsen, kontorchef i Region Nordjylland og formand for Chefgruppens bestyrelse i HK Kommunal, oplever heller ikke, at hun bruger meget tid på ’besværlige’ sager eller personale.
– Men jeg bruger meget tid på sparring og hjælp. Min tilgang er at vise vej og sætte retning, og hvis jeg gør det og giver nogle ordentlige rammer, er der ikke så mange besværlige sager. Jo, jeg træder da til i sager, der er gået i hårdknude – som hjælpemotor. Det fylder bare ikke så meget, fordi jeg ikke tænker dem som besværlige.

Anders Fløjborg, afdelingschef i Vordingborg Kommunes Børn & Unge og formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening, lægger sig i en anden bane. Han er enig med Karin Bruhn Termannsen i, at transparens i ledelse og gode rammer for arbejdet reducerer besværlighederne. Men:
– Den daglige feedback – der, hvor vi i fredstid går og korrigerer hinanden fagligt og kulturelt – er lige så vigtigt som de formelle, faglige samtaler. Når tingene bliver konfliktfyldte og komplicerede er det ofte, fordi der er noget, vi som ledere ikke siger eller reagerer på – og som medarbejderne måske oplever som uretfærdigt og tab af social kapital. Det er en alvorlig ledelsesfejl. Så min holdning er, at hvis man ser noget, som ikke er inden for rammerne, så sig det højt.

Skal balancere mellem to yderpoler

Det standpunkt udfordrer Helle Riis:
– Jeg mener ikke, at det altid er løsningen, fordi mennesker reagerer på hinanden. Så at sige noget højt kan i sig selv skabe konflikter. Ofte ser eller hører folk noget andet end det, der reelt bliver sagt eller gjort. Måske kommer jeg som leder til at hilse mere hjerteligt på én medarbejder end en anden eller har måske en sjovere kontakt, og når du så beder den anden om at rette ind på en opgave, kommer det: ”Du kan også bedre lide Sofie end mig!”. Medarbejderne forstår jo deres leder med det, som de har med sig, siger Helle Riis.
– Jeg mener, at det handler om at balancere mellem den ene yderpol, hvor man er konfliktsky som leder, til den anden, hvor man hiver fat i alt, hvad der bliver sagt og gjort. Nogle ting skal jeg blande mig uden om – de er ikke en del af mit opgavesæt i en professionel verden, supplerer Karin Bruhn Termannsen, der vælger sin strategi ud fra erfaring og fingerspitzgefühl.
– Det handler om at kende sine medarbejdere.

Ja, jeg har besværlige medarbejdere

Selv om ’besværlig’ i udgangspunktet er negativt og derfor måske også forbudt at sige højt, hvad er så en ’besværlig’ medarbejder?
– Ligegyldigt hvad, så er vi forskellige mennesker – og et produkt af den virkelighed, vi er i. Nogle gange bliver vi syge, møder alvorlige bump i livet og oplever forskellig omstillingsrobusthed. Det er en del af ledelse at håndtere, og derfor er diversitet et rekrutteringsparameter hos mig. Det gør os mere robuste både fagligt og personligt, siger Anders Fløjborg.

Det, fremhæver han, betyder, at han både har ”find fem fejl”-typen blandt sine medarbejdere og dem, som står klar i startblokken og utålmodigt venter på at blive sendt af sted uden nødvendigvis at kende slutmålet.
– Alt det skal der være plads til, og jeg er så glad for dem. Så ja, jeg har besværlige medarbejdere.
– Ja, der er mennesker, som påpeger fejl, bemærker Helle Riis halvtørt.
– Og dem skal man som leder omgående forholde sig til – ligesom når nogle bliver sure, brokker sig eller hvisker i krogene. For ofte ved medarbejderne noget, vi ikke ved, fordi vi ikke selv er en del af den praktiske hverdag. Hvis brok eller sladder er udtryk for, at de står med noget, de ikke kommer videre med, skal jeg som leder hjælpe dem. Det kender vi også på ledelsesniveau – at vi står og træder vande og ikke kan komme videre. Så henter vi også hjælp ind udefra.

Besvær er ikke altid en gave

Men at oversætte ’besvær’ med en gave – en lommelygte, som rettes mod de ømme punkter, køber Helle Riis ikke 100 %.
– Når vi kommer derud, hvor en medarbejder bare er på tværs, og hvor det handler om at finde fem fejl for enhver pris, er det ikke nogen gave.

Karin Bruhn Termannsen lægger en tidsfaktor ind.
– Hvis en medarbejder bare har en dårlig dag, ville jeg aldrig gå ind i det. Jeg har også nogle dage bare brug for at lukke døren, og hvis min chef kom til mig og sagde: ”Nu må du f….. tage dig sammen!”, ville jeg synes, det var mærkeligt. Men hvis det er en adfærd over tid, som påvirker de andre eller opgaven, griber jeg ind. Og sladder, løgn eller illoyalitet accepterer jeg ikke. Når vi har taget en beslutning, så er man loyal over for den.

Er der nogen ’besværligheder’, man som leder bare må acceptere at leve med?
Ja, mener Karin Bruhn Termannsen.
– Hver eneste af mine medarbejdere besidder noget unikt – gode og besværlige sider, og det er fint, så længe det ikke går ud over løsningen af opgaven. Så hvis de gør noget mærkeligt, som ikke påvirker opgaven eller relationerne, lever jeg med det. Vi har alle vores særheder.

Helle Riis er enig:
– Man kan ikke have diversitet i opgaveløsningen, hvis alle skal ligne en selv. Man skal kunne se det positive i dem, som ikke gør. Så hvis jeg har en besværlig sag eller person, tænker jeg: ”Hvordan kan jeg få vedkommende til at blive min ven?”.

Vi dyrker uenighederne

Hos Anders Fløjborg dyrker man ligefrem ’uenighedskulturen’
– Det gælder både den faglige uenighed, men også at vi er forskellige mennesker. Når man som jeg har dedikerede vidensmedarbejdere ansat, har man også skarpe, faglige holdninger, og dem skal vi kunne tåle at diskutere – inden for skiven.
– Hos os opstår uenighedskulturen helt af sig selv. Vi har både videns- og ikke-vidensmedarbejdere, alt fra fleksjobbere med sociale problemer til chauffører, kontorpersonale og akademikere. Og jeg skal få dem til at respektere hinanden. Hos os siger vi, at alle er lige vigtige. Hende, som kører bussen, er lige så vigtig som akademikeren. Men man bliver jo udfordret, når nogle er meget anderledes end en selv, konstaterer Helle Riis.

Forskellene er både charmerende og besværlige, mener Karin Bruhn Termannsen.
– Det gør det mere krævende at være leder. Derfor kan det af og til virke bekvemt som leder at lægge sig der, hvor der ikke er så mange besværligheder, men det udfordrer jo heller ikke. Så jo, vi er alle lige vigtige i det opgavesæt, vi varetager. Men jeg er også blevet klogere på, at rengøringskonen ikke bliver set lige så meget som dem i fx kvalitetsafdelingen. Det skal vi ikke foregøgle, at hun gør. Alle er vigtige, men nogle får mere lys på sig end andre.
– Opmærksomhed er som en lommelygte i en kæmpe arena. Der foregår rigtig meget uden for lyskeglen, derfor er der forskel på den opmærksomhed, man får. Men ingen kan undværes, mener Anders Fløjborg, og Helle Riis tydeliggør:
– Hvis man lader være at gøre rent i 14 dage, så kommer der lys på det. Det er bare pokkers, at det er nødvendigt.