At lede gennem processer kræver modet til at opholde sig i ukendt land, hvor resultatet ikke er givet på forhånd. Men der er to fordele. Du involverer medarbejdere, som ved mere om opgaven end dig selv, og du skaber engagement, fordi de bliver involveret i processen.
Af journalist Tina Juul Rasmussen // tina@juul-kommunikation.com • Illustration: Niels Poulsen
Som leder eller chef står du i spidsen for mange processer – ofte på én gang: Udvikling af organisation og medarbejdere, ny lovgivning der skal udrulles, politiske beslutninger der skal omsættes til daglig drift, nye strategier der skal udtænkes. Og hvad er så bedst: At styre slagets gang ved at uddele opgaver og ordrer, men selv stå i spidsen for det hele? Eller sætte en gruppe af medarbejdere til at styre processen, mens du udstikker rammer og retning, men ellers ikke blander dig – medmindre de efterspørger din hjælp?
At lede gennem processer er en disciplin, der kræver en vis grad af is i maven, pointerer Søren Braskov, psykolog og partner i konsulentvirksomheden HumanAct. Han er også tilknyttet HK Kommunals Cheflederlinje som coach.
– At lede gennem processer vil sige, at man leder i noget, som er ukendt, og som man måske heller ikke selv kender hele svaret på. Det betyder, at man skal kunne udholde ikke at være helt sikker på, hvad der kommer til at ske, selv om man måske har en forestilling om endemålet.
Sæt retningen i ukendt land
Men i virkeligheden gør offentlige ledere det hele tiden – befinder sig i processer, de ikke helt ved, hvad ender med, siger Søren Braskov.
– Ofte sker der både noget i organisationen, politisk og lovgivningsmæssigt på én gang. Så der kører hele tiden mange processer, lederen skal kunne agere i uden nødvendigvis at vide, hvad der vil ske på de enkelte områder. Så overordnet står man lidt i det ukendte, men man sætter alligevel rammer og retning. Ingen har brug for en leder, som ikke ved, om det går mod øst eller vest, siger han.
Når man har lagt retningen, er øvelsen at finde ud af, hvad man lægger ud til hvem, og ikke mindst afklare, om medarbejderne har reel indflydelse på processen, siger Søren Braskov og opfordrer til at bruge ’kontrolcirklen’ til at afgøre, hvad der er vilkår, man ikke kan ændre på, og hvad man har indflydelse på og måske endda kontrol over, og som medarbejderne derfor kan påvirke.
– Det er det, man helst skal beskæftige sig med, og det, lederen skal have blik for.
Som eksempel nævner han et jobcenter, der havde fået et påbud fra Arbejdstilsynet, fordi medarbejderne var stressede. De spurgte ledelsen: ”Kan vi ikke aftale, at lokalpolitikerne ikke tager nye beslutninger?”.
– Men det kommer jo ikke til at ske, og det skal man som leder være helt klar i mælet om.
Tænk strategisk og vær ærlig om det
Usikkerheden til trods er der klare fordele ved at lede gennem processer, mener Søren Braskov.
– Jeg kan se to store fordele: Den ene er, at man som leder sjældent ved bedst. Så det at tænke, at medarbejderne, som er i den daglige drift, ved mere, end jeg gør, er godt, fordi man får involveret dem med hele deres viden og erfaring og finder hurtigt ud af, hvis der fx er noget, som ikke kan lade sig gøre – i stedet for at skabe fortællingen om, at ledelsen ikke fatter noget. Det skaber afstand og gør opgaveløsningen dårligere.
– Den anden fordel er, at det skaber engagement, når det bliver en proces, man udvikler sammen – og ikke bare en strategi, topledelsen har vedtaget, som skal udrulles.
Og jo, det falder bestemt nogle mere naturligt end andre at lede på denne måde – at give slip og føle sig på usikker grund. Men at det kan læres, er Søren Braskov slet ikke i tvivl om.
– Hvis man lærer noget om psykologi, lærer man fx at se, hvilke reaktioner der går i gang hos mennesker, når beslutningerne tages. Man lærer også, hvad det vil sige at skabe engagement og motivation. Fremgangsmåden kan også læres: Hvad vil det sige at sætte noget i gang, hvad møder man her? Hvor er de lavthængende frugter, hvad skal man sætte i gang på næste niveau osv., siger Søren Braskov og henviser også til Kotters 8-trinsmodel for forandringsledelse.
At lede gennem processer vil sige, at man leder i noget, som er ukendt, og som man måske heller ikke selv kender hele svaret på.
Det er en god ide fra begyndelsen at udvælge de medarbejdere, man som leder har spottet er gode til at ’tale ting op’, og som synes, at usikkerheden om slutpunktet kan være spændende.
– Nogle medarbejdere hader forandringer og usikkerhed som pesten, så hvis man som leder synes, man skal fordele opgaverne demokratisk, har man misforstået sin opgave. Her skal man tage en strategisk beslutning, som kræver, at man kender sine medarbejdere, mener Søren Braskov. Og han kan godt se, at tilgangen kan ligne manipulation.
– Men den store forskel er intentionen bag. Den kender jeg som leder, og den kan jeg vælge at være åben om: ”Jeg har valgt de her tre medarbejdere, fordi sådan og sådan …”. Modsat at tænke: ”Jeg håber ikke, at det bliver opdaget”. Ligesom man skal være bevidst om, hvorvidt man er direktiv, konsultativ, konsensus-orienteret eller helt lægger tingene over til andre. Mange ledere er meget uklare – de tror, at de er konsultative, men er i virkeligheden direktive.
Begrænsning skaber kreativitet
Og, påpeger Søren Braskov – at være åben om sine intentioner er ikke ensbetydende med at undgå modstand.
– Det slipper man ikke nødvendigvis for, bare fordi man er tydelig. Men det er mange lederes vilkår – at medarbejderne er utilfredse med ledelsens prioriteringer og beslutninger, også selvom de bliver inddraget. Men som teaterdirektør Peter Langdal har sagt: ”Det er begrænsningen, der skaber kreativiteten”. Lidt kynisk måske, men sandt nok.