Hemmeligheden bag teams med succes: De kerer sig om hinanden

Svaret på, hvad der skaber et succesrigt team, er provokerende enkelt: Man har det godt med hinanden. Meget længere er den faktisk ikke, mener ekspert i motivation, læring og møder, Bo Krüger.

Af journalist Thomas Davidsen // thomas@oneopenspace.dk

Google offentliggjorde i 2015 resultatet af projekt ’Aristoteles’. Baseret på en uhørt stor datamængde og 30.000 deltagere undersøgte man, hvad nøglen til et succesfuldt team er. Forskerne forsøgte i lang tid forgæves at finde årsagssammenhænge eller mønstre, der kunne afsløre særlige kendetegn med afsæt i traditionelle analyseparametre som interesser, belønning, diversitet, uddannelsesbaggrund, ekspertise og personlighedstyper.

Først da de begyndte at interessere sig for den lidt mere diffuse ’kultur’ i teamet, begyndte en række særlige kendetegn at dukke op. Og to af dem holdt hele vejen igennem som faste bestanddele i high performance teams, konkluderede forskerne:

  1. Når de holder møder, taler alle nogenlunde lige meget.
  2. De ligger over gennemsnittet, når det handler om kollektivt at have en bevidsthed om, hvordan de enkelte medlemmer af teamet har det.

Succesfulde teams havde på kryds og tværs mange andre karakteristika, men disse to – som måske endda kan koges ned til et enkelt, nemlig at medlemmerne af teamet har det godt med hinanden – gik konsekvent igen.

Psykologisk tryghed er nøglen

Lige siden resultaterne af Googles undersøgelse blev offentliggjort, har Bo Krüger, møde- og motivationsekspert, benyttet enhver passende lejlighed til at fortælle om det.
– Den enorme mængde data i undersøgelsen aflæser på smukkeste vis noget meget simpelt, som har ligget lige foran næsen på os hele tiden: Et team kan ikke præstere særlig godt uden psykologisk tryghed, konstaterer han.

Udfordringen ved denne næsten provokorende enkle sandhed er selvfølgelig, at psykologisk tryghed jo ikke er noget, man bare trækker i en automat.
– Min vurdering er, at de fleste af de gruppemodeller, ledere bliver præsenteret for på kurser og i ledelseslitteraturen, heller ikke skaber psykologisk tryghed, fordi de er idealiserede. De beskriver processer, som noget, der kører efter en kronologisk snor, hvor der først sker det ene og så det andet som konsekvens af det første. Men sådan er i virkeligheden ikke. Ting sker oveni hinanden på en mere kaotisk og uforudsigelig måde, end nogen model kan repræsentere, siger Bo Krüger.

Kend dit teams motivationstyper. Læs mere her.

Båden skal være både robust og fleksibel

Han sammenligner et moderne team med en båd på et uroligt hav.
– Det er umuligt at kontrollere havet, men man kan sørge for, at båden på én gang er robust og fleksibel, så den kan modstå et stormvejr. Og her har vi nu dokumentation for, at psykologisk tryghed overtrumfer alle andre parametre, når det handler om at bygge en sikker båd.

Så selvom der ikke findes et enkelt svar på, hvordan man skaber den psykologiske tryghed, anbefaler Bo Krüger, at man starter med at rette blikket den vej – og understreger, at psykologisk tryghed i et team ikke er ensbetydende med, at alle er flinke, venlige og evigt forstående overfor hinanden.
– Hvis teammedlemmerne føler, de kan være sig selv på arbejdet, åbner det op for både friheden til at grine sammen og til at sige det, man tænker – også hvis det peger på en udfordring eller endda en konflikt, siger Bo Krüger.

Møderne er et godt sted at starte

Et godt sted at starte arbejdet med den psykologiske tryghed i et team, er møderne, fordi medarbejderne her tydeligt mærker graden af psykologisk tryghed på egen krop, mener han.
– Er der en grundlæggende tillidsfuld atmosfære, eller er der tilstrækkelig meget støj på linjen til, at mange mister lysten til i særlig høj grad at bidrage til mødet? Fx har min datter har problemer med at turde række hånden op i hendes gymnasieklasse, fordi hun er bange for at sige noget forkert. Sådan har mange medarbejdere på arbejdspladserne det også. De orker ikke sarkastiske kommentarer, eller hvad man nu risikerer at udsætte sig selv for, siger Bo Krüger.

Han opfordrer til, at man indfører incitamenter, som vægter gruppen og dens indsats fremfor den individuelle medarbejders resultat.
– Teamet kan selv kontrollere indsatsen, mens resultatet ofte er bestemt af ydre eller tilfældige faktorer, der på ingen måder afspejler, hvordan teamet fungerer Det er også langt bedre at belønne teamet med en fælles oplevelse eller uddannelse, der kan gøre dem stærkere som team, end med materiel belønning. Blandt andet har de amerikanske motivationsforskere Edward L. Deci og Richard M. Ryans mangeårige arbejde vist, at materiel belønning har en markant underminerende effekt på den enkelte medarbejders motivation, siger Bo Krüger.

Læs i næste nummer af Offentlig Ledelse, hvordan du skaber teamspirit på møderne. Og hør, hvordan social dovenskab, ifølge motivationsforsker Peter Holdt Larsen fra CBS, kan spænde ben for teamsamarbejdet.