Grænsekrydsende ledelse: Ikke for de frygtsomme

Ledelse er ikke længere en solodisciplin, der udøves oppefra og ned. Det er i høj grad en tværfaglig disciplin, hvor arbejdsprocesser krydser organisatoriske grænser. Kan offentlige ledere ikke sætte dette tværfaglige samarbejde i fokus, risikerer organisationens opgaver at lande mellem to stole.

Af Morten Fogsgaard

Besparelser på budgettet, effektiviseringer, store forventninger og krav til den offentlige service og en opgavekompleksitet, som kun vokser. Sådan har virkeligheden i den offentlige sektor set ud i årevis, med stigende krav til ledere og medarbejdere som følge. Og i direkte forlængelse heraf erkendelsen om, at offentlige organisationer ikke længere lykkes alene gennem sikker drift i velfungerende ’siloer’.

Den offentlige sektor har brug behov for ledere, som formår at iværksætte og koordinere tværfaglige og tværorganisatoriske (sam)arbejdsprocesser. Og det vel at mærke i organisationer, der på én gang er prægede af en høj grad af specialisering indenfor eget felt samtidig med værdikæder, der krydser fagligheder og tidligere fast optrukne organisatoriske skel.

Denne aktuelle forandrings- og innovationsdagsorden fordrer, at de snitflader mellem funktionerne, som naturligvis fortsat eksisterer, ikke bliver til mellemrum, som den fælles opgave – borgeren, tilliden mellem faggrupperne eller meningen med den offentlige ydelse – forsvinder ned i. Så fremfor at tænke i snitflader giver det mening at tænke, tale og handle ud fra begrebet ’samarbejdsrum’. Det lægger nemlig op til, frem for det rene snit, at etablere en fællesmængde af handlinger, viden, kommunikation, tillid og identitet.

Fra silo til synergi

For i dag flyder informationerne friere, kravene om at samarbejde på tværs er øgede, og gamle praksisser og fordeling af magten på grundlag af ’hvem der ved hvad’ er udfordrede.

Derfor er mennesker, som formår at samarbejde og lede på tværs, i dag hjørnestene i det organisatoriske flow og i arbejdet med at levere de offentlige ydelser. Ledelse er ikke længere en solodisciplin, som bedrives nedad i formelle organisatoriske hierarkier, men i høj grad en øvelse i at fremme samskabelse på kryds og tværs af formelle grænser mellem faggrupper og afdelinger. Og med det følger evnen til at kommunikere og koordinere. Ledelsessvigt viser sig ofte at være udløst af dårligt samarbejde og manglende forståelse ”de andre” i organisationen.

At lede på kryds og tværs

Så hvordan kan ledere lede på kryds og tværs i organisationen?

Jeg definerer her ’tværgående samarbejde’ som en opgave, to eller flere parter mødes om.  Det handler ikke blot om at tænke del og helhed sammen, men om at skabe en både praktisk og strategisk helhed i enhver organisatorisk handling. I modsætning til de traditionelle dialog- og inddragelsesformer, der tit er kendetegnet ved en ‘dem-os’-tænkning, må man i stedet udvikle et højere niveau af gensidig forståelse.

Lad mig med det samme gøre det klart: Grænsekrydsende ledelse er ikke for de frygtsomme. At lede uden for sin egen søjle i organisationsdiagrammet på tværs af rammer og interessegrupper er kompliceret. Det er en konstant udfordring at lede på tværs af ’os og dem’ – i jagten på det kollektive ’vi’. Og en stadig kamp at sætte sig ud over fasttømrede kulturelle, organisatoriske, politiske, psykologiske og fag-faglige verdenssyn og gøre sig åben over for også de idéer, der kolliderer med ens eget verdensbillede.

Ikke desto mindre ved vi fra forskningen, at det kan lade sig gøre, hvis man har konkrete redskaber til aktivt at nedbryde barrierer og i stedet bygge bro. Disse ledelsesredskaber er her et forskningsbaseret bud på:

Kurs, Koordinering og Commitment

Jeg definerer ’grænsekrydsende ledelse’ som evnen til at skabe Kurs, Koordinering og Commitment.

  • Kurs handler om at skabe forståelse for og mening i fælles overordnede mål og strategier.
  • Koordinering handler om relationel koordinering af ressourcer og aktiviteter.
  • Commitment handler om at skabe forpligtigelse til den kollektive succes, som er mindst lige så stærk som den til egen eller egen gruppes succes.

Fire indsatsområder er afgørende for at lykkes at lede og samarbejde på tværs af organisationen:

  1. Sæt fælles kurs i forhold til opgaven
  2. Etabler fælles koordinering
  3. Etabler commitment
  4. Byg det organisatoriske fundament

Sæt fælles kurs

Definer og kryds grænser. Det første skridt i retning af grænsekrydsende ledelse er ironisk nok at etablere og styrke grænserne og arbejde med at skabe tryghed, respekt og psykologisk forbindelse ved at sætte gang i nysgerrige og åbne refleksioner over roller, funktioner og fælles mål. Tillid kan ikke forudsættes, men må skabes gennem konkrete handlinger og udvikles i sociale relationer og er en investering i samarbejdet.

Vær bevidst om sproget. Fra mange forskningsprojekter, bl.a. et erhvervs-ph.d.-projekt mellem UKON og Ålborg Universitet, ved vi, at metaforen ’snitflader’ kan skabe billeder af adskillelse og kontraproduktiv tænkning i ’os og dem’, hvorimod begrebet ’samarbejdsrum’ lægger op til en fællesmængde af handlinger, viden, kommunikation, tillid og identitet.

Etabler fælles koordinering

Medvirk til helt konkret at skabe ny infrastruktur og nye måder at mødes på, på tværs af mennesker, afdelinger og organisationer. De skal håndtere konflikter konstruktivt, ikke at fortabe sig ikke i isolerede løsninger, men koordinere gruppers og individers indsats som et bidrag til den samlede værdikæde.

Forhold dig til magtens konsekvenser og balancer i spændingsfeltet mellem den hårde og bløde magt. Ledere skal kunne integrere den hårde, strukturelle magt med den bløde, mere personlige magt i deres ledelsespraksis og kontinuerligt reflektere over egen ledelsesadfærd, magten og de handlinger, der påvirker medarbejderne.

Del viden for at skabe et fælles, tredje sprog, der smidiggør det tværfaglige samarbejde. Sproget er en sum af fælles, delt viden, der understøtter den gensidige tillid og respekt, grupperne skal bygge op.

Etabler commitment

Understøt de nye relationer med hyppig, rettidig, præcis og problemløsende kommunikation. Et konstruktivt, tværgående samarbejde er kendetegnet af hyppig og i høj grad mundtlig kommunikation.

Hold fokus på helheden og udfordre overdreven selvtilfredshed og selvtilstrækkelighed i lukkede grupper. Ledere skal bringe den ydre verden i spil og gøre opmærksom på den gensidige afhængighed af livet udenfor egen snæver organisation.

Gå fra ’enten-eller’ til ’både-og’. Ledere skal sikre, at man bevæger sig mod ikke bare et homogent ’os’, men snarere mod et ’vi og os’, med fokus på både det afdelingsspecifikke ’vi’ og det organisatorisk overordnede ’os’.

Byg det organisatoriske fundament

Sæt mål for succesen ved at bryde arbejdet ned i mindre bidder. På udvalgte strategiske områder sætter man mål for succesen og øver sig i at samarbejde på tværs. Undgå at forelske dig alene i forestillingen om samarbejde og synergi, mens du glemmer at tage stilling til det konkret mål for succes.

Formaliser processer og strukturer ved at sørge for, at organisationsstrukturerne understøtter ledelse og samarbejde på tværs. Gør de nuværende strukturer og arbejdsgange ikke det, risikerer man, at alle gør, som de plejer. Grænsekrydsende ledelse fordrer stærk intern koordinering, optimal brug af ressourcerne og tydelig fordeling af ansvar og roller.

Honorer samarbejder på tværs. Ikke ved at evaluere og belønne medarbejdere og ledere for individuelle mål, men med belønningssystemer, der understøtter grænsekrydsende samarbejde, for i en travl hverdag prioriterer de fleste det, de belønnes for.