Får du prioriteret kerneopgaven?

Mange ledere har for stort fokus på arbejdsopgaverne og for lidt fokus på kerneopgaven. Det går ud over effekten hos borgerne og arbejdsglæden hos medarbejderne, mener forfatterne til bogen Løs din kerneopgave. Offentlige ledere skal – sammen med medarbejdere – prioritere meget skarpere med afsæt i kerneopgaven.

Af Morten Christensen og Anders Seneca

Hvorfor taler man så meget om kerneopgaven i den offentlige sektor? Det spørgsmål er bestemt relevant at stille i en tid, hvor man af og til godt kan have fornemmelsen af, at det nærmest er blevet en indforstået selvfølgelighed, at man på den enkelte arbejdsplads skal have sat ord på sin kerneopgave. Og der er sikkert mange forskellige forklaringer på, hvorfor der stadig tales meget om kerneopgaven. I vores optik er der dog særligt én forklaring på, hvorfor fokus på kerneopgaven er så vigtigt: behovet for en skarpere prioritering af tid og ressourcer på den enkelte arbejdsplads.

På mange kommunale arbejdspladser har der bredt sig en fornemmelse af, at netop tid er en mangelvare. Medarbejderne oplever at have travlt – mere travlt end nogensinde. Det gælder, uanset om vi taler om børnehaver, folkeskoler, jobcentre, botilbud, plejecentre, ledelsessekretariater, sundhedscentre m.v. Spørgsmålet er bare, om det reelt er kerneopgaven, vi har travlt med?

For nogen tid siden fortalte en medarbejder os, at hun ikke havde tid til kerneopgaven. Det gjorde os rigtigt nervøse for, hvordan arbejdet med og ledelsen af kerneopgaven har udviklet sig i den offentlige sektor. Fordi hvad er det så, tiden og ressourcerne prioriteres på?

Læs også RUC-forskerens svar på, hvorfor alle taler om kerneopgaven

Én kerneopgave, flere arbejdsopgaver

Kerneopgaven er ikke en arbejdsbeskrivelse. Den er derimod en beskrivelse af, hvad vi sammen skal lykkes med: at skabe værdi hos borgerne. Det forklarer også, hvorfor der er forskel på kerneopgave og arbejdsopgaver. Kerneopgaven er i ental. Den er fælles på tværs af opgaver og fagligheder. Arbejdsopgaverne, derimod, er mange, forskelligartede og ofte fagligt specifikke handlinger og adfærd.

Når vi taler om prioritering, er det kerneopgaven og ikke arbejdsopgaverne, som skal være det centrale holdepunkt. Og den skal have afsæt i en knivskarp vurdering af, hvad værdien er for borgerne. Den vurdering skal bruges til at op- og ikke mindst nedprioritere de forskellige arbejdsopgaver, så medarbejderne bruger tiden lige dér, hvor vi gør den største og vigtigste forskel.

Kerneopgaven er ikke en arbejdsbeskrivelse. Den er derimod en beskrivelse af, hvad vi sammen skal lykkes med: at skabe værdi hos borgerne.

Kerneopgaven skal operationaliseres

Men hvis kerneopgaven på denne måde skal anvendes til reel prioritering, kræver det, at vi rent faktisk har en anvendelig kerneopgave. Hvordan finder man ud af det? Vi har, på baggrund af mange interviews og processer, identificeret fire dimensioner, der skal være en fælles forståelse af, hvis vi i praksis skal løse og prioritere kerneopgaven sammen:

  1. Målgruppe: Skab en fælles forståelse af, hvilke borgere I skal lykkes med – og hvem der kan hjælpe med det, f.eks. pårørende. Denne målgruppeafklaring er afgørende for, at I prioriterer de rigtige relationer og opgaver.
  2. Effekt: Kerneopgaven handler ikke om, hvad vi laver, men om hvad der skal komme ud af den hos målgruppen. Derfor er en  fælles forståelse af effekten for borgeren
    en forudsætning for, at I sammen kan til- og fravælge de rigtige arbejdsopgaver, handlinger og indsatser.
  3. Tilgang: Det har stor betydning, om I løser opgaverne for eller med borgeren – og hvordan borgeren oplever det. Uanset om vi kalder det rehabilitering, recovery, kommune 3.0 eller noget helt fjerde, vil tilgangen til opgaven kræve en justering, hvis den skal tilpasses borgerens input og behov og løses på en måde, som rammer plet i den effekt, I sammen med borgeren har defineret at ville opnå.
  4. Ambition: En velfungerende arbejdsplads skal være ambitiøs. I skal hver dag stræbe efter at gøre det bedre end dagen før. Det kræver, at I erkender, at I er underlagt en række vilkår uden for jeres direkte indflydelse, fx politiske beslutninger, overenskomstmæssige bindinger og direktionsbeslutninger. Derfor skal I i fællesskab afklare, hvad I kan gøre noget ved, og hvad I må acceptere – for at vide, om I bruger energi på de rigtige og vigtige elementer i hverdagen.

Kerneopgaven skal optimeres

Med en klar og fælles kerneopgave kan fokus og indsats flyttes over til prioritering og optimering. Opgaven er at løse kerneopgaven bedst muligt med de givne ressourcer og rammevilkår. Optimering er ikke en disciplin alene for ’budgetbisser’. De fagprofessionelle skal bringes i spil og give deres bud på, hvordan vi løser kerneopgaven endnu bedre.

Når noget er kerneopgave, er andet periferi. Alt er nemlig ikke lige vigtigt, meningsfuldt og effektfuldt. Med en klar og fælles kerneopgave bliver den sandhed hurtigt tydelig. Men det kan ikke sættes på en enkel formel, hvad og hvor den enkelte arbejdsplads skal prioritere og optimere med afsæt i kerneopgaven.

Det er en helt afgørende ledelsesopgave at lede dette arbejde. Der er mange forskellige steder at gribe fat, og her vil vi blot nævne udvalgte fokusområder og nogle af de særlige spørgsmål, man som leder med fordel kan stille sig selv, sine medarbejdere og sin organisation:

  • Revitalisér fagligheden: Hvad er den enkelte fagligheds unikke bidrag til løsningen af kerneopgaven på din arbejdsplads? Og hvilke faglige udviklingsmål er vigtige, hvis vi skal løse kerneopgaven endnu bedre?
  • Led kerneopgaven: Sætter du som leder primært fokus på, hvad medarbejderne skal lave – eller på, hvad der skal komme ud af det? Hvordan kan det ses, at I løser kerneopgaven?
  • Organisér efter kerneopgaven: Det er sjældent, at organiseringen matcher én fælles kerneopgave. Hvordan kunne organiseringen og strukturen udvikles, så I får endnu bedre forudsætninger for at løse kerneopgaven?
  • Revitalisér MED: Hvad ville arbejdspladsen mangle, hvis MED-udvalget forsvandt? Og omvendt: Hvordan kunne MED-udvalget blive en nøgleaktør i arbejdet med at optimere løsningen af kerneopgaven på arbejdspladsen?
  • Dyrk de vigtige relationer: Der er stor forskel på, om vi møder vores relationer som problemer eller som dele af løsningen. Hvilke relationer er vigtige, for at I kan løse kerneopgaven? Hvordan styrker I jeres fokus på opbygning, udvikling og fastholdelse af disse relationer, så I kan løse kerneopgaven bedre?
  • Styrk samarbejdet med andre afdelinger: Hvilke andre institutioner eller afdelinger har betydning for, at I kan løse kerneopgaven endnu bedre? Hvordan bidrager de konkret til jeres kerneopgave? Kender I deres kerneopgave? Kender I jeres bidrag til den? Hvordan gør I dem til endnu bedre samarbejdspartnere i løsningen af kerneopgaven? Hvilke ideer har de selv?

Kerneopgaven er ikke et projekt

Kerneopgaven er ikke noget, man bliver færdig med eller et mål i sig selv. Det er en vedvarende indsats på arbejdspladsen. Det afgørende er den affødte effekt af kerneopgaven.

Det er uhyre vigtigt, at du som leder fra begyndelsen gør dig klart, hvorfor du og din arbejdsplads vil rette fokus på kerneopgaven. Hvad kan være gevinsten ved at øge fokus på kerneopgaven? Svaret på det spørgsmål skal være både motivation, ambition og inspiration for processen – og er i sidste ende afgørende for, hvad effekten bliver.

Bogen Løs din kerneopgave af Morten Christensen og Anders Seneca er udkommet hos Gyldendal og er en opfølgning på deres bog Kend din kerneopgave. Innovation til hverdag fra 2012.