Det, vi siger, er det, vi gør

Forståelse, engagement og handling er tre trin, der hjælper dig som leder med at navigere i medarbejdernes reaktioner på nye strategiske initiativer og dermed styre både mennesker og processer i mål.

Af Palle Grzona og Pernille Frisch

Det, vi siger, er det, vi gør. Hvilken leder vil ikke gerne kunne sige det, og samtidig både mene det og have ret? Men det kan være vanskeligt, når man jævnligt skal indføre nye strategiske initiativer, som for eksempel professionelle læringsfællesskaber, jobrettede samtaler eller ny teknologi for at øge kvalitet og effektivitet i arbejdet.

For medarbejderne medfører det gerne nye opgaver og arbejdsformer, som de skal tilegne sig. Det kan være svært, når de samtidig er fuldt optaget af at udføre deres daglige opgaver så godt som muligt – ofte også med pres på.

Som leder er det din opgave at hjælpe medarbejderne med at løfte blikket fra driftssporet og tage det nye til sig.  Her er forståelse, engagement og handling nøgleord, som hjælper dig til at navigere i medarbejdernes reaktioner og dermed fremme, at strategien implementeres. Alle tre skal nemlig være til stede hos medarbejderne, for at de nye opgaver for alvor bliver til virkelighed og for at undgå modstand.

Gentag budskabet på forskellige måder

”Hvorfor skal vi det?”, ”er det ikke bare gammel vin på nye flasker?”, vores resultater er da allerede gode, behøver vi virkelig det?”. Selvom du synes, at du har forklaret det hele grundigt, stiller medarbejderne stadig spørgsmålstegn ved den grundlæggende idé. Det kan være tegn på, at de rent intellektuelt faktisk ikke helt har forstået meningen med de nye planer.

Inden du kaster dig ud i endnu flere forklaringer, er det en god ide at give dig tid til en dialog, hvor du undersøger, hvilken information medarbejderne mangler. Hvad har de forstået, og hvor halter det stadig? Og vær indstillet på, at du skal gentage din forklaring mange gange – helst på varierende måder og på forskellige medier.

En anderledes måde at fremme forståelsen kan være at lade medarbejderne drøfte de strategiske initiativer og de spørgsmål, der er opstået, i grupper. Deltagerne får tildelt bestemte roller. Én må kun stille spørgsmål, én må kun argumentere for idéen, og én må kun argumentere imod. På den måde får de øjnene op for nye perspektiver.

Nu står I så der med jeres handleplan – og alligevel sker der ikke rigtig noget. Folk bliver ved med at gøre, som de plejer. Måske arbejder de endda mindre effektivt, føler sig mere pressede og er vrede og frustrerede.

Engagement kræver bearbejdning

”Vi kan ikke rigtig se, at planen fører i den retning, I siger”. ”Der kom en anden opgave, som jeg syntes var vigtigere”. Selvom medarbejderne tilsyneladende har forstået planen, bliver aftaler ikke rigtig indfriet og forsømmelserne bliver begrundet med lidt søgte forklaringer. Det kan være tegn på, at medarbejderne ikke har taget planen til sig personligt, og at de har brug for at bearbejde den.

En måde at gøre det på er, at arbejde processen igennem baglæns. Start med at spole frem til det tidspunkt, hvor det nye er succesfuldt implementeret. Lav sammen en beskrivelse af, hvordan hverdagen ser ud. Hvad er kerneopgaverne, hvem samarbejder I med, hvordan er dagligdagen? Vær konkret, og tal i nutid.

Derefter vender I jer om og ser på vejen derhen. Hvad var det sidste I gjorde, lige før I nåede i mål? Og før det? Fortsæt hele vejen. Hvad gjorde I, hvem fik I til at hjælpe, hvordan hjalp det osv.? Til sidst bruger I beskrivelsen af vejen derhen til at lave en handleplan og fordele roller og ansvar.

Det er en mentalt krævende proces, fordi man skal holde fast i at gøre det grundigt. Hvis beskrivelserne bliver overfladiske, hjælper det ikke. Lykkes det, kan det imidlertid virke meget motiverende, fordi man henter energi fra den tanke, at det hele er lykkedes, og man tilmed ender med at stå med en handleplan, man kan følge og tro på.

”Og så skal vi bare i gang …. eller?”

Nu står I så der med jeres handleplan – og alligevel sker der ikke rigtig noget. Folk bliver ved med at gøre, som de plejer. Måske arbejder de endda mindre effektivt, føler sig mere pressede og er vrede og frustrerede.

Det kan naturligvis stadig skyldes manglende forståelse og engagement, men det kan også være fordi, det slet og ret er svært at ændre vaner. Selvom vi har besluttet os for og virkelig gerne vil noget nyt, glemmer vi det, kommer bagud, har svært ved at huske hvordan. Sådan er det for alle.

Den bedste måde, du som leder kan sikre, at planerne bliver omsat til virkelighed, er ved at lave god projektstyring. Du skal sammen med medarbejderne lægge konkrete planer, sætte milepæle, følge op, evaluere, give feedback, opmuntre, motivere og huske at fejre jeres succeser.

Men du skal også huske, at forandringer tager tid. At beslutte sig for, at man vil tage 20 armbøjninger om dagen, er ikke det samme som at kunne gøre det. Er man utrænet, må man starte med én, og måske endda på knæene. Det skal italesættes fra start, så det også bliver acceptabelt at bede om hjælp undervejs i processen.

Forfra gang på gang

Så er I – endelig – godt i gang. Folk har forstået det hele, vil gerne og gør det faktisk også. Og så kommer spørgsmålet alligevel igen: ”Hvorfor er det nu lige, vi skal gøre det her?”

Er det så tilbage til start?

Nej, det er det ikke. For selvom forståelse, engagement og handling her er beskrevet som tre adskilte processer, så griber de naturligvis ind i hinanden. Bearbejdningen af de tre områder overlapper, og det samme gør de metoder, vi har beskrevet.

At du som leder får stillet det samme spørgsmål mange gange, er blot en del af processen. Medarbejdernes spørgsmål er vigtig information til dig om, hvordan medarbejderne håndterer processen og hvor langt I er nået. Brug det til at få overblik over situationen og planlægge din indsats.

Så ender det forhåbentlig med, at I gør, som I siger.