Den medarbejderresistente leder

Nutidens krav til og pres på ledelse indebærer en risiko for, at lederne reagerer med en form for ’medarbejderresistens’, som kan have alvorlige konsekvenser for, hvordan medarbejderne oplever lederens integritet.

Af Karsten Mellon og Lene Tanggaard. Foto: Christoffer Regild

I de senere år er begrebet ’den ledelsesresistente medarbejder’ blevet en ofte anvendt frase, som ledere bruger, når talen falder på bestemte medarbejdere eller medarbejdergrupper, der ikke agerer ønskværdigt. Det ironiske er imidlertid her, at begrebet ’resistens’ ifølge Den Store Danske Encyklopædi grundlæggende betyder “levende organismers evne til at tolerere eller modstå giftige stoffer eller andre organismers angreb”. Så i virkeligheden er ledelsen altså det ’stof’, som angriber og måske endda er giftigt og til fare for medarbejderne, som dog formår at overleve qua deres modstand.

I vores hverdagssprog som forskere i ledelse betyder ledelsesresistens ofte noget andet, nemlig at medarbejderne udøver en form for modstand, ledelsen ikke antager som acceptabel, men oplever som problematisk og uønsket. Vi vil her forsøge at låne begrebet og vende perspektivet på hovedet med fokus på mellemledelse: Vi vil pege på, at aktuelle krav og pres indebærer en stor risiko for, at ledere reagerer med en form for forsvar, fx ved ikke at turde erkende fejl med risiko for at blive fantaster og samtidig blive med-arbejderresistente.

Mellemledelsen er under pres

Mellemledelsens særlige position og multiple arbejdsfelt er en konstant linegang mellem det faktum at kunne tilfredsstille topledelsens krav om effektivitet og ’ro på bagsmækken’, kunne udholde den mere eller mindre synlige konkurrence og misundelse blandt lederkolleger samt lede og fordele arbejdet, ofte med et ønske om at blive anerkendt af medarbejderne. Ledelsesopgaven er med de senere års forandringer og stigende kompleksitet blevet intensiveret i hele den offentlige sektor. Det, som opgaven gør ved lederne, kan defineres på mange måder. Begrebet ’det multiple arbejde’ beskrives ifølge professor Katrin Hjort som de aktuelle arbejdsmæssige tilstande, der består af en voksende organisatorisk kompleksitet, der løbende stiller den enkelte over for nye dilemmaer. Dette multiple arbejde, som gælder for alle offentlige ansatte, både ledere og medarbejdere, medfører forskellige former for ubehag, der i sidste ende risikerer at blive til stress. Når arbejdspresset bliver for stort, udfordres de interpersonelle relationer. Ledelsen risikerer at handle uhensigtsmæssigt, hvilket til syvende og sidst resulterer i tab af integritet.

Integriteten er på spil

Mellemledelsen sætter dagligt sin integritet på spil gennem sine handlinger. Medarbejderne vurderer lederne, og komplekse psykologiske processer finder sted. Mellemlederes integritet er afhængig af deres ledelsesadfærd – ikke blot af, hvad de siger og skriver, men i høj grad af, hvad de gør, og måden denne adfærd opfattes på af medarbejderne. Det er i princippet umuligt for lederen at styre, hvad medarbejderen skal mene om ham eller hende. Integriteten er ikke desto mindre et særdeles centralt ledelsesaspekt:

”Personlig integritet betyder, at en persons adfærd er konsistent med sproglige formulerede værdier, og at personen er ærlig, etisk og opleves tillidsvækkende. […] Lederens personlige integritet skabes og fastholdes gennem adfærd som følgende: Udviser ærlighed, overholder aftaler, […] holder tæt med sensitive informationer, som er fortalt i fortrolighed. Sådan skriver Claus Elmholdt, Hanne D. Keller og Lene Tanggaard i bogen Ledelsespsykologi.

Sammenhæng mellem ord og handling

Integritet beskrives hos ledelsesteoretikeren Gary Yukl som et personligt træk, men også som noget, der udspiller sig dynamisk i relationen til andre. Integritet er essentiel for interpersonel tillid, som igen er afgørende for lederens evne til at etablere loyale samarbejdsorienterede relationer med medarbejderne. Den væsentligste faktor for oplevelsen af integritet er, om lederens adfærd er konsistent med sprogligt formulerede værdier.

Det er vores antagelse, at lederen ikke alene gennem formaliteter som medarbejdermøder, orienteringsmails og MUS-samtaler kan regne med, at egne handlinger og integritet eller ledelsesstil er, ’som det skal være’. Det vil være en fantasi eller det, vi med psykodynamiske termer vil kalde for ’benægtelse af realiteterne’. Den mere uformelle aftalepraksis er mindst lige så vigtig i relationen mellem leder og medarbejder. I det øjeblik en medarbejder oplever, at ledelsen ændrer i arbejdsopgaverne, fx fratager medarbejderen bestemte opgaver uden væsentlig dialog, og uden det giver mening, sættes lederens integritet på spil.

Når lederen bliver resistent

Det er denne artikels antagelse, at når arbejdspresset bliver for stort for mellemledelsen, risikerer han eller hun at blive ’medarbejderresistent’, dvs. opnå en form for døvhed eller mangel på indlevelseskompetencer. Det vil sige en mangel på det, professor Knud Illeris i sin udvidede kompetenceforståelse kalder empati og intuition. Det følelsesmæssige aspekt bliver så at sige undertrykt, mere eller mindre bevidst, for at kunne udholde presset og løse arbejdsopgaverne.

Medarbejderen kan argumentere og insistere, men kan i sidste ende ikke afgøre graden af lederens evne til indlevelse, ærlighed og tillidsvækkede tilgang. Lederen kan vælge at afvise og rationalisere problemet og så at sige ’umyndiggøre’ medarbejderen, som Rasmus Willig påpeger det, og derved forsøge at få medarbejderen til at føle, at han eller hun har problemet og derved også ’fejlen’. Denne handling kan også forstås som en form for projektiv identifikation, altså at mellemlederen påfører medarbejderen sine egne (ubevidst benægtende) dårlige følelser over at have ’fejlet’. Risikoen er, at lederen kan tænke, at medarbejderen er ’ledelsesresistent’, men i virkeligheden er lederen selv afvisende og ’resistent’ over for medarbejderens oplevelse. Denne handlespiral hos mellemlederen kan i værste fald risikere at fortsætte ud ad den umodne eller manglende indlevelsestangent og dermed blive til en større konflikt.

Lederen dagdrømmer sig kompetent

Undersøgelser har vist, at det at lede andre indebærer væsentlige risici. Hvis mellemlederne ikke formår at holde benene på jorden og forholde sig realistisk til omverdenens pres, herunder til medarbejderens perspektiver, kan han eller hun risikere at blive indfanget i sit eget spin, ubevidst vel at mærke. Mellemledere, der ikke længere kan overskue realiteterne, risikerer en form for selvoptagethed. De bliver optaget af succes og magt i organisationen, og i deres fantasiverden mister de grebet om den reelle virkelighed, påpeger Yiannis Gabriel og Larry Hirschhorn. Det bliver en slags dagdrømmeri, hvori tilfredsstillelsen søges, netop fordi omverdenen opleves uoverskuelig, hård, krævende og uretfærdig.

Ved at bruge resistenstermerne understreger vi de irrationelle aspekter af ledelse – de sprækker, der kan være, og de kræfter, som kan drive ledere til at handle på måder, der på sigt underminerer den tillid, som er så afgørende for vores organisationers sammenhængskraft og effektivitet.

Derfor er et realitetstjek en nødvendighed for både lederen og medarbejderen – et tjek, som handler om at udfordre de grundlæggende antagelser, beslutninger og (ubevidste) handlinger gennem dialog og udvise evne til at forholde sig kritisk og selvkritisk. For det er ganske givet sikkert, at hverken topledelsen eller mellemlederkollegerne har nogen som helst interesse i, at resistens over for hinanden har den konsekvens, at integritet og tillid går fløjten.