Beskæftigelseschefen: Man skal tage sin egen medicin

En dybtgående forandring kan godt skydes i gang af en vision, men den skal udmøntes i konkrete handlinger. Og så skal man selv gøre, som man vil have andre til at gøre. Det har man gjort i Silkeborg Kommune.

Af journalist Lars Friis // post@larsfriis.dk

Det var i 2013, at processen blev skudt i gang, og på dagen for dette interview – den sidste fredag i oktober 2016 – har beskæftigelseschef Jørgen Skovhus Haunstrup i Silkeborg Kommune netop været til et halvdagsmøde med samtlige 450 medarbejdere. Her byggede man endnu en gang oven på de høstede erfaringer og trimmede processen frem mod at komme i mål med den vision, man skabte for mere end tre år siden.

– Vi har i dag taget hul på et nyt samtalekoncept for samtlige medarbejdere. Det skal bruges både til MUS og til faste månedlige samtaler mellem leder og den enkelte medarbejder. Meningen er, at når vi nu vil arbejde med empowerment og tillid i forhold til borgerne, skal vi også kunne svare præcist på, hvordan vi gør det i relationerne her på arbejdspladsen. Hvis vi ikke udøver det i vores egen omgang med hinanden, kan vi ikke forvente, at vi er dygtige til at gøre det i samtaler med borgerne, fortæller Jørgen Skovhus Haunstrup.

Han betegner de seneste tre års omstillingsproces – fra kontrolregime til en tillidsdagsorden – som en af de dybereliggende forandringer, der stiller særlige krav.

– Et vigtigt trin i forandringsprocessen er at få talt om, hvordan forandringen giver mening. I dette tilfælde: Hvad er bevæggrunden til at ændre måden at tænke på, at føre samtaler med borgerne på og at sætte tilbud i værk på? Man skal sætte processer i gang, hvor man involverer både medarbejdere og ledere i overvejelser og diskussioner om meningen med forandringen.

Det vigtige fjerde element

I Silkeborg betød det konkret ret hurtigt at involvere ledere og en række nøglemedarbejdere i udviklingen af et visionspapir på halvanden side.

– Det skulle være med til at kvalitetssikre de efterfølgende drøftelser, men samtidig er det vigtigt, at et visionspapir er så tilpas overordnet, at det ikke giver alle svarene. Det skal sætte gang i trin 2, som er en dialog lokalt i de enkelte afdelinger og teams, hvor man skal beskrive de konkrete handlinger og succeskriterier, der skal følge af visionen på det konkrete område, som de har ansvar for.

Et vigtigt trin i forandringsprocessen er at få talt om, hvordan forandringen giver mening. I dette tilfælde: Hvad er bevæggrunden til at ændre måden at tænke på og føre samtaler på.

Det tredje trin i processen er en vurdering af de kompetencer, der er til rådighed.

– Når man skal gøre noget på en anden måde, kræver det nye kompetencer. Når det konkret handler om at gå fra en kontrolindsats til en tillidsbaseret indsats, betyder det fx kompetencer inden for coaching og en ny faglighed med henblik på at lade ejerskabet for en forandringsproces blive hos borgeren.

Og så er vi nået frem til “et helt nødvendigt fjerde element”, der blev antydet i indledningen:

– Det handler om opfølgning. En forandring er ikke et one-shot. Efter et år eller halvandet kalder det måske på et nyt stykke papir, hvor man tager visionen op til revision og bygger oven på de erfaringer, man har gjort sig. Gentagelsen er nødvendig for at få alle til at tro på visionen og for at blive dygtigere til at bevæge sig hen imod den.