Vi har brug for ledelseskraft – ikke ledelsesmagt

Integritet er altafgørende for lederen for at skabe følgeskab, men følgeskabet er også et partnerskab mellem leder og medarbejder, mener Anders Fløjborg, formand for Ledersektionen i Dansk Socialrådgiverforening. Han replicerer her til artiklen om ‘Den medarbejderresistente leder’.

Af journalist Tina Juul Rasmussen //  tina@juul-kommunikation.com.

Foto: Christoffer Regild

Anders Fløjborg anerkender fuldt ud, at man som leder kan udvikle ’medarbejderresistens’, som Karsten Mellon og Lene Tanggaard beskriver det i artiklen ’Den medarbejderresistente leder’.

– Det er noget alment menneskeligt, at hvis man bliver bragt i situationer, som er svære at overskue, griber man indad. Man holder måske op med at lytte, mister overblikket og handlekraften, måske mangler man de faglige kompetencer til at løse opgaven, man står med – eller måske er den bare blevet for uoverskuelig. Står man på den måde i kviksand, har man svært ved at være en god leder. Eller medarbejder, siger Anders Fløjborg, som til daglig er afdelingsleder for Børn & Unge i Vordingborg Kommune.

Nødt til handle på resistens

Men nej, det er ikke legitimt for en leder at være resistent over for sine medarbejdere. Det er man forpligtet til at gøre noget ved, hvis det sker, mener han.

– Det er jo derfor, man taler så meget om fair proces, følgeskab og social kapital – altså ny velfærdsledelse – fordi det er en anden måde at udøve lederskab på. Lydhørhed, integritet og tillid er grundlæggende forudsætninger for, at medarbejdere og ledelse lykkes med deres fælles opgave i virksomheden – uanset om det er den ene eller den anden, der er blevet resistent.

Anders Fløjborg er derfor også overbevist om, at den gode offentlige leder, som har selvindsigt og er ærlig over for sig selv, vil stoppe op og gribe til handling.

– Helt basalt handler det om at tilegne sig de kompetencer, der skal til for at genvinde sin ledelseskraft. Det gør man gennem lederuddannelse og coaching, som skaber større selvindsigt. Så vil medarbejderresistens ikke være en oplevelse, man får igen og igen.

Modstand kræver synlighed

Men det kræver også et nøgternt blik på sin organisation, mener Anders Fløjborg:

– Som leder må man anerkende, at medarbejderens omstillingsrobusthed kan være forskellig i løbet af arbejdslivet, ligesom man skal anerkende, at nogle medarbejdere vil opleve en omstilling som kompetencetab. Det kræver synlig ledelse at håndtere den modstand – at man helt bogstaveligt er til stede og synlig, både i organisationen som helhed og over for hver enkelt medarbejder.

Og: Jo tættere man kommer på medarbejderne, desto mere skal man kunne beherske personaleledelse, som er en særlig ledelsesdisciplin, mener Anders Fløjborg.

– Her er man ikke ufejlbarlig, som det måske ellers forventes af ledergerningen. Og slet ikke når man i den moderne velfærdsproduktion skal presse marginalerne ud af sine vidensmedarbejdere. Det kan man ikke gøre i en ren managementform i et Excel-ark.

Det kræver, vurderer han, frem for alt integritet, som er fundamentet i det lederskab, som også giver følgeskab.

– Der skal være overensstemmelse mellem det, man siger, og det, man gør. Medarbejderne skal have en fornemmelse af deres leder, ellers opstår der ikke følgeskab, altså villigheden til at acceptere personalelederen. Følgeskab er afgørende for både organisatorisk og ledelsesmæssig succes og kan som enhver anden adfærdsbaseret færdighed læres. I den forstand opfører medarbejder- og lederrollen sig som gensidige og komplementære roller.

For en leder kan kun lede, hvis der er følgere, og en følger kan kun følge, hvis der er en leder, pointerer Anders Fløjborg.

– Det er et partnerskab. Medarbejderne er ikke modstandere, og lederen skal ikke være den, der står og råber og opfører sig som en tåbe. Eller resignerer og trækker sig ind i sig selv. Så mister man sin ledelseskraft og baserer sig alene på sin ledelsesmagt.

Læs artiklen om ‘Den medarbejderresistente lederher.